DAL MULINO BIANCO AI CAPELLI BIANCHI

Nella vita professionale di un consulente di strategia il contatto diretto con l'azionista e con il Management che può/deve prendere decisioni (clienti e/o potenziali clienti) è un fattore determinante del suo successo.

In questo contesto il consulente deve farsi percepire nel più breve tempo possibile dai suoi interlocutori come una persona oggettivamente credibile e in grado di affrontare i problemi e i temi che il sistema, in cui l'azienda cliente è inserita, detta come regole del gioco.

Inoltre è necessario dimostrare che si ha una capacità "di fuoco" che va molto al di là del microcosmo dell'interlocutore e questo, in termini inconfutabili perché altrimenti, anche se magari non gli è mai stato detto, rischia di essere considerato una "perdita di tempo".

Come noto in Roland Berger vale un approccio "to the point" anche se talvolta di fronte a un approccio così diretto e tranchant ci si è sentito dire "… ma come fa a dirmi queste cose…"
E questo ci ha insegnato che è indispensabile possedere una cultura aziendale di riferimento anche allo specifico settore del nostro interlocutore e che questa sia per lo meno uguale a quella dell'interlocutore stesso (ciò è di fatto possibile utilizzando tutto il supporto dei Competence Center di Roland Berger).

Ma torniamo al consulente che vuole avere successo e vuole posizionarsi sul mercato tra le "prime lame". Il percorso può essere così sintetizzato:
• farsi conoscere, nel proprio stile culturale e nei contenuti professionali e avere dei riferimenti veri
• essere credibile per il mercato e non limitarsi ad essere un soggetto portatore di relazioni personali
• avere il tono di un professionista colto che non sappia fare riferimento esclusivamente al possesso di metodo
• capire rapidamente l'interlocutore, partendo alla larga sugli argomenti core della discussione e cercando tuttavia di interpretare i segnali deboli e ragionare sempre in termini quantitativi.

Il consulente, come detto, si propone sempre con contatto diretto con il proprio cliente e questo con confronti testa a testa seguiti da brevi memo scritti e tutto ciò per fissare una struttura sistemica degli argomenti discussi.

E cosa dire invece quando il nostro cliente/ interlocutore diventa il "partecipare" ad una gara per l'assegnazione di un incarico?

Personalmente ho sempre pensato che non sia il caso che una Roland Berger impegni le proprie risorse professionali in questa procedura di assegnare un incarico mettendo in gara società di consulenza di varia estrazione, avendo inoltre il prezzo più basso come determinante nella scelta.

Perché una società di consulenza strategica non partecipi gli argomenti possono essere molti, e ritengo valido quello che mi disse un manager storico italiano: "… è come scegliere un infermiere anziché un chirurgo per fare un intervento molto importante".

Ricorrere ad una gara aperta a varie tipologie di società di consulenza, e non ad un beauty contest tra pari, corrisponde di fatto ad un rifiuto di responsabilità da parte del management di riferimento e questo tipo di interlocutore non interessa.

E infine le lettere, le mail come strumenti di contatto e/o di vendita per la consulenza: nella mia esperienza molte volte si è ricorso anche alla corrispondenza, tipo le "Lettere di Jacopo Ortis" di grata memoria, ma questo porta quasi sempre ad un rallentamento dei rapporti: c'è poco tempo per leggere per poi decidere un orientamento motivato.

Mariano Frey
Presidente e Senior Partner
Roland Berger Strategy Consultants Italy

Novembre 2010