Studio di Roland Berger, AIM® e GfK

L'innovazione come leva di crescita per l'industria dei beni di largo consumo

Lo studio Roland Berger, AIM® e GfK identifica i fattori legati al mercato e all'organizzazione per il successo di un'innovazione

Lo studio identifica ed analizza 256 innovazioni nel settore FMGC (Fast moving consumer goods) attraverso ricerche e 25 interviste al fine di identificare i fattori comuni alle innovazioni di maggior successo. Lo studio si articola in tre capitoli:

• L'innovazione come leva cruciale di crescita
• Fattori di mercato che rendono un'innovazione di successo
• Fattori organizzativi che rendono un'innovazione di successo

L'innovazione come leva cruciale di crescita

Un'innovazione è definita di successo quando apporta valore alla finanziario all'azienda e ne rafforza la posizione di mercato. Nello studio le innovazioni sono state classificate secondo una matrice sui cui assi vi sono la crescita della quota di mercato e la crescita del valore finanziario per l'azienda apportati dall'innovazione. Le innovazioni sono quindi classificate in quattro classi ("heroes" - crescita rilevante di valore finanziario e quota di mercato -, "fake giants" - crescita rilevante di quota di mercato ma non di valore finanziario -, "phonies" - crescita rilevante di valore finanziario ma non di quota di mercato - e "dwarves" - nessuna crescita rilevante -). Settanta innovazioni sono state classificate come "heroes"

Fattori di mercato che rendono un'innovazione di successo

Sono stati identificati cinque fattori:

• Apportare chiari benefici – i bisogni del cliente sono critici. Per stimare i bisogni dei clienti è stato usato un tool Roland Berger: Rb Profiler che permette di mappare i valori che le persone sentono propri oppure associano a determinati prodotti. Tramite Rb Profiler si dimostra che per gli "heroes" la vitalità è il valore principale su cui fare leva mentre per i "dwarves" tale valore è costituito dalla classicità. (Ad esempio la linea Activia di Danone, un "hero", fa leva sulla vitalità, valore proprio dei giovani). E' inoltre emerso che i valori associati ai prodotti variano con il tempo.
• Pensare l'impossibile – le innovazioni di successo sono spesso avveniristiche. Le persone tendono ad associare agli "heroes" un livello di tecnologia superiore e nuovi benefici. Lo studio dimostra inoltre che un alto livello di innovazione porta ad una crescita del mercato mentre un basso livello di innovazione è dannoso e porta alla cannibalizzazione.
• Accelerare i profitti – Una partenza in prima posizione porta ad avere un premio sul prezzo ed una quota di mercato maggiore. Le innovazioni di successo traggono beneficio dall'essere prime sul mercato: si può guadagnare una quota di mercato rilevante e mantenere un prezzo maggiore rispetto a quello dei concorrenti quando questi arrivano sul mercato.
• Portare l'innovazione al cliente – Il cliente deve provare il prodotto. Secondo le nostre interviste i clienti notano le innovazioni in primis nei punti vendita quindi alla televisione. Gli "heroes" infatti puntano molto sulla distribuzione di campioni mentre i "dwarves" puntano principalmente sulla pubblicità tradizionale.
• Trovare i giusti canali di vendita – Mostra l'innovazione nel miglior formato di vendita. Gli "heroes" puntano subito ai "trendsetter" in quanto sono i più curiosi e propensi all'innovazione.

Fattori organizzativi che rendono un'innovazione di successo

Sono stati identificati tre fattori:

• Agire prontamente – E' imperativo identificare appena possibile i progetti ad alto potenziale ed i processi efficienti. Le innovazioni avveniristiche richiedono 31 mesi per lo sviluppo mentre le imitazioni solo 17 quindi occorre strutturare il processo di innovazione utilizzando flussi di lavoro paralleli. Inoltre è necessario essere in grado di identificare in tempo, tramite analisi di attrattività di mercato e finanziaria, i progetti che possono sfociare in innovazioni "dwarves" e bloccarli. Tali progetti di scarso successo sottraggono solo risorse e non producono valore.
• Superare gli ostacoli – team interdisciplinari e conoscenze esterne sono consigliate. Gli "heroes" ripartiscono meglio le responsabilità tra le varie BU ed Amministratore Delagato, coinvolgono maggiormente conoscenze internazionali e sviluppano le idee anche esternamente facendo leva su team interdisciplinari. Ad esempio Procter & Gamble ha stabilito una rete di innovazione che coinvolge numerosi attori: consumatori, venditori, laboratori, fornitori ecc.. Non solo aziende globali ma anche piccole e medie imprese sono riuscite a stabilire partnership esterne ad esempio con comunità R&D, fornitori od università ed istituti di ricerca.
• Essere pronti! Una fase post lancio ben pianificata assicura successo a lungo termine. Gli "heroes" preparano una strategia di risposta alla concorrenza con largo anticipo.

In conclusione, data la situazione del mercato dei beni di largo consumo abbiamo identificato l'innovazione come leva cruciale di crescita e delineato cinque fattori di mercato e tre fattori organizzativi decisivi per il successo di un'innovazione.

Contatto:
Christian Gieselmann, 36 anni. Entra in Germania nel 2000 in ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS (34 sedi in 23 mercati del mondo con un organico di 2.000 addetti; giro d'affari superiore al mezzo miliardo di euro) e passa in Roland Berger Italia dal 2007. Vanta una specializzazione nei settori consumer goods e retail, con ampie competenze in strategia, organizzazione, ristrutturazione, marketing, vendite e supply chain/operations. Inizia la sua attività professionale come direttore generale nell'azienda di famiglia Chocolaterie Gieselmann.