Emerging issues in management
Vista attraverso gli occhi di un "seasoned consultant" appare del tutto evidente come la professione della consulenza sia passata attraverso una fase di evoluzione profonda, che ha generato un'ampia e strutturale trasformazione dell'intero business.
Chi come me ha iniziato negli anni Ottanta, non può non ricordare lo spirito pionieristico con cui si lavorava sui progetti, leggendo ed applicando i primi libri di strategia e filtrando ed adattando le esperienze provenienti da paesi "lontani" di cui si era portavoce ed interprete.
Indimenticabili erano le prime settimane di adattamento in un'azienda cliente, dove l'obiettivo primario di un giovane consulente era quello di "comprendere il business". E si badi, non il "business model", sinonimo del sistema di funzionamento di un'azienda, proprio il "business", l'attività dell'impresa. Era necessario, nel tempo più breve possibile, impadronirsi dei contenuti, della cultura, delle regole aziendali per poter parlare la stessa lingua e riuscire quindi, lavorando fianco a fianco, a individuare le nuove prospettive, fossero esse nell'ambito della crescita, interna od esterna, dello sviluppo di nuovi prodotti, della razionalizzazione organizzativa, ed adattarle alla realtà domestica ed aziendale per implementarle.
Proprio in quella fase nacquero i primi grandi interventi di marketing, di innovazione di prodotto, di evoluzione delle strategie distributive. In fondo la consulenza, che era per definizione "strategica", rappresentava il ponte con il resto del mondo, il mezzo di importazione dell'innovazione già sperimentata, quella con cui confrontarsi in un primo inconscio sentore di "globalizzazione".
E se allora la consulenza poteva fondamentalmente essere riassunta nell'"advisory" del CEO, mano a mano che si ampliava l'esigenza di supporto da parte di un'utenza incrementale, ecco che si sviluppavano competenze ed approcci differenziati, creando nuovi posizionamenti competitivi ed articolando l'offerta nelle varie aree, contraddistinte per settori industriali e funzionali (industries e practices).
Da questo secondo importante gradino evolutivo l'approccio generale è rimasto di fondo invariato: ciò che è a poco a poco profondamente cambiato sono le "skills" richieste alla consulenza, il modo più "efficiente" di utilizzarla, la differente percezione del valore aggiunto prodotto.
Il mondo dell'impresa è soggetto a stimoli sempre più forti rispetto alla necessità di mantenere tassi di crescita elevati, gestire il valore, sviluppare redditività garantendo efficienza ed efficacia. In tal senso le priorità strategiche hanno subito cambiamenti radicali:
Proprio la crescita organizzativa, in stretta connessione logica con la maggior specializzazione, è diventata non solo uno dei maggiori driver, ma anche la cinghia di trasmissione, la cerniera, dello sviluppo presente e del prossimo futuro della consulenza; il fenomeno della "complessità" con le relative leve di gestione rappresenta l'area di maggior attenzione delle aziende nel definire i propri passaggi evolutivi, sia sotto il profilo strategico, sia organizzativo, sia operativo, per mantenere flessibilità e redditività ai maggiori livelli possibili.
La consulenza direzionale, quella più legata ai filoni strategico-organizzativi, si è dunque trovata di fronte ad una doppia sfida: sviluppare competenze di "change management" trasversalmente ad un forte riposizionamento e focalizzazione sulla specializzazione nei singoli settori industriali, per poter provvedere i contenuti specialistici ad alto valore aggiunto richiesti dai clienti.
Cambiamento non di poco conto se si pensa all'impatto sul "business model" consulenziale: per mantenere un elevato valore aggiunto di delivery (e quindi di prezzo unitario) per il cliente, si sono sviluppati portafogli di progetti più brevi, articolati in team di minori dimensioni, con una progressiva riduzione delle risorse dedicate. Non fanno ovviamente parte di questa riflessione le grandi attività straordinarie correlata ai fenomeni di ristrutturazione e/o concentrazione, che richiedono ancora, sebbene con dimensioni minori rispetto al passato, forti dispiegamenti di risorse esterne, per garantire il raggiungimento in tempi brevi dell'implementazione organizzativa e di business.
Esiste tuttavia una terza sfida, all'interno del posizionamento delle società di consulenza, che Roland Berger nella fattispecie ha raccolto. Se nelle attività di "Change management" e "Strategy" i consulenti sono, de facto, degli agenti alla guida ed alla implementazione delle grandi decisioni strategiche, che appartengono di diritto al top management, esiste un area, spesso sottovalutata, che assume un'elevata importanza nel governo delle strategie aziendali: è l'area della gestione degli "stakeholders", individuati in tutti quei gruppi aventi, a titolo diverso, interessi diretti nell'azienda.
E' un area delicatissima perché spesso confronta gruppi con interessi talvolta confliggenti e addirittura conflittuali, che possono creare blocchi o perlomeno forti rallentamenti nello sviluppo delle politiche societarie. Il "management syndication" sta diventando terreno di sviluppo di un nuovo ruolo consulenziale, attività che mette a disposizione delle aziende le capacità di negoziazione, mediazione ed in generale interrelazione di una terza parte, oggettiva e neutrale, con differenti portatori d'interesse, nell'ambito della creazione/definizione di forti cambiamenti strategici. "Management syndication" è l'espressione ed il risultato di una nuova cultura di management aziendale, tipica di una struttura industriale sofisticata e complessa, frutto, oserei dire, della modernità, della democrazia sociale, della "multidisciplinarietà" del tessuto economico di un paese.
Ed è pertanto importante che a fianco di queste competenze e contenuti professionali le società di consulenza sviluppino valori che non solo le contraddistinguano, bensì le armonizzino con i valori dei propri partner-clienti. Lavorare come agenti dell'innovazione, della riduzione della complessità, dello sviluppo manageriale significa sostanzialmente condividere gli obiettivi imprenditoriali della propria controparte, ed in qualche modo essere corresponsabili dei risultati.
Ecco perché parole come imprenditorialità, eccellenza e partnership sono entrate a far parte della mission dei consulenti sino a diventarne una bandiera, un modo di essere che ha ovviamente forti impatti sulla qualità delle risorse, sui criteri di recruiting, sui meccanismi remunerativi e sugli sviluppi di carriera.Prova ne sia che anche il profilo del consulente, in prospettiva stia modificandosi: se fino a qualche anno fa la ricerca di potenziali candidati era fortemente incentrata sul aspetti quali la conoscenza delle lingue, l'orientamento al risultato e la capacità di "problem solving", è sempre più comune valutare adesso l'attitudine alla specializzazione, le potenziali capacità di management e di relazione, la flessibilità organizzativa e le skills negoziali; una matrice sempre più complessa e sofisticata derivante da competenze specifiche e capacità/sensibilità di management per svolgere quel ruolo di arbitration sempre più rilevante per supportare lo sviluppo armonico aziende clienti.
In tale contesto la globalizzazione, non solo di competenze, ma anche organizzativa, diventa un imperativo anche per le società di consulenza: specializzazione e competenze manageriali rappresentano il nucleo ed il valore aggiunto del servizio e sono assolutamente trasversali sugli assi geografici. Anzi, la mancanza della componente internazionale spesso diventa un minus nella scelta del consulente, venendo a mancare la capacità di "framing" delle problematiche strategiche in un orizzonte più vasto e complesso.
Interessante diventa perciò il riconoscimento della matrice culturale e del capitale intellettuale delle singole società di consulenza, che per la maggior parte dei casi prediligono o comunque promuovono approcci e soluzioni definiti da precisi "blueprint" consolidati, normalmente di tipo anglosassone, con una forte componente di pragmaticità "americana": tendono cioè a guardare all'azienda cliente come una piramide al cui vertice siede il CEO, intorno al quale viene creata una rete di assistenza e di supporto, con minimi obiettivi di mediazione verso l'interno e l'esterno, creando di fatto una consulenza "ad personam".
La necessità di maggiore sensibilità e flessibilità nel gestire la complessità ed il riconoscimento di un ruolo attivo e partecipativo nella definizione delle strategie da parte di importanti stakeholders, richiede a nostro avviso la capacità di fornire un "quid pluris" di obiettività e di indipendenza che deve trovare riscontro nella condivisione di valori economici, sociali ed etici che sono spesso frutto di una storia specifica: ecco perché per noi di Roland Berger il cromosoma europeo è sinonimo di maggior vicinanza al cliente, comprensione non solo delle esigenze più tecniche e specifiche, ma anche di quelle "soft" che richiedono peraltro un'importante dose di competenze manageriali per gestire tutte le leve della "management syndication", comprese, e non contano certamente poco negli attuali scenari internazionali, quelle politiche.
Nonostante queste profonde modificazioni nei tessuti economici, industriali e sociali dei nostri paesi, il successo di una società di consulenza resta sempre nel valore delle sue risorse, nella loro capacità imprenditoriale, nella loro individualità. Nonostante tutto la consulenza non la si impara né sui libri, né ai Master. E' una professione che si ha nel sangue, frutto di esperienze e di lavoro. Un "business industrializzato" che ha ancora il sapore della professionalità, dell'intelligenza, della genialità e che permette ancora al singolo individuo di esprimere le proprie attitudini e capacità con un'ampia libertà di movimento. Ovviamente sempre destinata al successo del cliente!Maurizio Panetti
Roland Berger Strategy Consultants Italy
Chi come me ha iniziato negli anni Ottanta, non può non ricordare lo spirito pionieristico con cui si lavorava sui progetti, leggendo ed applicando i primi libri di strategia e filtrando ed adattando le esperienze provenienti da paesi "lontani" di cui si era portavoce ed interprete.
Indimenticabili erano le prime settimane di adattamento in un'azienda cliente, dove l'obiettivo primario di un giovane consulente era quello di "comprendere il business". E si badi, non il "business model", sinonimo del sistema di funzionamento di un'azienda, proprio il "business", l'attività dell'impresa. Era necessario, nel tempo più breve possibile, impadronirsi dei contenuti, della cultura, delle regole aziendali per poter parlare la stessa lingua e riuscire quindi, lavorando fianco a fianco, a individuare le nuove prospettive, fossero esse nell'ambito della crescita, interna od esterna, dello sviluppo di nuovi prodotti, della razionalizzazione organizzativa, ed adattarle alla realtà domestica ed aziendale per implementarle.
Proprio in quella fase nacquero i primi grandi interventi di marketing, di innovazione di prodotto, di evoluzione delle strategie distributive. In fondo la consulenza, che era per definizione "strategica", rappresentava il ponte con il resto del mondo, il mezzo di importazione dell'innovazione già sperimentata, quella con cui confrontarsi in un primo inconscio sentore di "globalizzazione".
E se allora la consulenza poteva fondamentalmente essere riassunta nell'"advisory" del CEO, mano a mano che si ampliava l'esigenza di supporto da parte di un'utenza incrementale, ecco che si sviluppavano competenze ed approcci differenziati, creando nuovi posizionamenti competitivi ed articolando l'offerta nelle varie aree, contraddistinte per settori industriali e funzionali (industries e practices).
Da questo secondo importante gradino evolutivo l'approccio generale è rimasto di fondo invariato: ciò che è a poco a poco profondamente cambiato sono le "skills" richieste alla consulenza, il modo più "efficiente" di utilizzarla, la differente percezione del valore aggiunto prodotto.
Il mondo dell'impresa è soggetto a stimoli sempre più forti rispetto alla necessità di mantenere tassi di crescita elevati, gestire il valore, sviluppare redditività garantendo efficienza ed efficacia. In tal senso le priorità strategiche hanno subito cambiamenti radicali:
- grande focalizzazione sul "core business", che ha dato vita da un lato a crescenti bisogni di specializzazione e dall'altro alla vendita di business collaterali ed all'outsourcing dei processi non core
- continuo confronto con i temi della globalizzazione, sia per soddisfare le continue pressioni per la crescita, sia per opporsi alla crescente competizione globale
- sviluppo di capacità innovative e di flessibilità ed adeguamento al cambiamento (nei turnaround, prodotti, processi…..)
- si è assistito ad un fortissimo sviluppo delle competenze interne con un salto generazionale nella crescita professionale del management, non solo di prima linea;
- le attività di tipo "progettuale", da esercizi straordinari sono divenute parte integrante della normale vita aziendale, cui buona parte delle risorse partecipano, dedicando rilevanti attenzioni di management e di tempo;
- si è creata una rete informativa adeguata, fortemente supportata dallo globalizzazione dei media, che permette in tempo reale l'accesso a notizie e dati di assoluta rilevanza strategica;
- la richiesta di supporto esterno è stata concentrata su contributi sempre più specialistici e focalizzati, in particolare per dominare i fenomeni competitivi determinati dalla globalizzazione.
Proprio la crescita organizzativa, in stretta connessione logica con la maggior specializzazione, è diventata non solo uno dei maggiori driver, ma anche la cinghia di trasmissione, la cerniera, dello sviluppo presente e del prossimo futuro della consulenza; il fenomeno della "complessità" con le relative leve di gestione rappresenta l'area di maggior attenzione delle aziende nel definire i propri passaggi evolutivi, sia sotto il profilo strategico, sia organizzativo, sia operativo, per mantenere flessibilità e redditività ai maggiori livelli possibili.
La consulenza direzionale, quella più legata ai filoni strategico-organizzativi, si è dunque trovata di fronte ad una doppia sfida: sviluppare competenze di "change management" trasversalmente ad un forte riposizionamento e focalizzazione sulla specializzazione nei singoli settori industriali, per poter provvedere i contenuti specialistici ad alto valore aggiunto richiesti dai clienti.
Cambiamento non di poco conto se si pensa all'impatto sul "business model" consulenziale: per mantenere un elevato valore aggiunto di delivery (e quindi di prezzo unitario) per il cliente, si sono sviluppati portafogli di progetti più brevi, articolati in team di minori dimensioni, con una progressiva riduzione delle risorse dedicate. Non fanno ovviamente parte di questa riflessione le grandi attività straordinarie correlata ai fenomeni di ristrutturazione e/o concentrazione, che richiedono ancora, sebbene con dimensioni minori rispetto al passato, forti dispiegamenti di risorse esterne, per garantire il raggiungimento in tempi brevi dell'implementazione organizzativa e di business.
Esiste tuttavia una terza sfida, all'interno del posizionamento delle società di consulenza, che Roland Berger nella fattispecie ha raccolto. Se nelle attività di "Change management" e "Strategy" i consulenti sono, de facto, degli agenti alla guida ed alla implementazione delle grandi decisioni strategiche, che appartengono di diritto al top management, esiste un area, spesso sottovalutata, che assume un'elevata importanza nel governo delle strategie aziendali: è l'area della gestione degli "stakeholders", individuati in tutti quei gruppi aventi, a titolo diverso, interessi diretti nell'azienda.
E' un area delicatissima perché spesso confronta gruppi con interessi talvolta confliggenti e addirittura conflittuali, che possono creare blocchi o perlomeno forti rallentamenti nello sviluppo delle politiche societarie. Il "management syndication" sta diventando terreno di sviluppo di un nuovo ruolo consulenziale, attività che mette a disposizione delle aziende le capacità di negoziazione, mediazione ed in generale interrelazione di una terza parte, oggettiva e neutrale, con differenti portatori d'interesse, nell'ambito della creazione/definizione di forti cambiamenti strategici. "Management syndication" è l'espressione ed il risultato di una nuova cultura di management aziendale, tipica di una struttura industriale sofisticata e complessa, frutto, oserei dire, della modernità, della democrazia sociale, della "multidisciplinarietà" del tessuto economico di un paese.
Ed è pertanto importante che a fianco di queste competenze e contenuti professionali le società di consulenza sviluppino valori che non solo le contraddistinguano, bensì le armonizzino con i valori dei propri partner-clienti. Lavorare come agenti dell'innovazione, della riduzione della complessità, dello sviluppo manageriale significa sostanzialmente condividere gli obiettivi imprenditoriali della propria controparte, ed in qualche modo essere corresponsabili dei risultati.
Ecco perché parole come imprenditorialità, eccellenza e partnership sono entrate a far parte della mission dei consulenti sino a diventarne una bandiera, un modo di essere che ha ovviamente forti impatti sulla qualità delle risorse, sui criteri di recruiting, sui meccanismi remunerativi e sugli sviluppi di carriera.Prova ne sia che anche il profilo del consulente, in prospettiva stia modificandosi: se fino a qualche anno fa la ricerca di potenziali candidati era fortemente incentrata sul aspetti quali la conoscenza delle lingue, l'orientamento al risultato e la capacità di "problem solving", è sempre più comune valutare adesso l'attitudine alla specializzazione, le potenziali capacità di management e di relazione, la flessibilità organizzativa e le skills negoziali; una matrice sempre più complessa e sofisticata derivante da competenze specifiche e capacità/sensibilità di management per svolgere quel ruolo di arbitration sempre più rilevante per supportare lo sviluppo armonico aziende clienti.
In tale contesto la globalizzazione, non solo di competenze, ma anche organizzativa, diventa un imperativo anche per le società di consulenza: specializzazione e competenze manageriali rappresentano il nucleo ed il valore aggiunto del servizio e sono assolutamente trasversali sugli assi geografici. Anzi, la mancanza della componente internazionale spesso diventa un minus nella scelta del consulente, venendo a mancare la capacità di "framing" delle problematiche strategiche in un orizzonte più vasto e complesso.
Interessante diventa perciò il riconoscimento della matrice culturale e del capitale intellettuale delle singole società di consulenza, che per la maggior parte dei casi prediligono o comunque promuovono approcci e soluzioni definiti da precisi "blueprint" consolidati, normalmente di tipo anglosassone, con una forte componente di pragmaticità "americana": tendono cioè a guardare all'azienda cliente come una piramide al cui vertice siede il CEO, intorno al quale viene creata una rete di assistenza e di supporto, con minimi obiettivi di mediazione verso l'interno e l'esterno, creando di fatto una consulenza "ad personam".
La necessità di maggiore sensibilità e flessibilità nel gestire la complessità ed il riconoscimento di un ruolo attivo e partecipativo nella definizione delle strategie da parte di importanti stakeholders, richiede a nostro avviso la capacità di fornire un "quid pluris" di obiettività e di indipendenza che deve trovare riscontro nella condivisione di valori economici, sociali ed etici che sono spesso frutto di una storia specifica: ecco perché per noi di Roland Berger il cromosoma europeo è sinonimo di maggior vicinanza al cliente, comprensione non solo delle esigenze più tecniche e specifiche, ma anche di quelle "soft" che richiedono peraltro un'importante dose di competenze manageriali per gestire tutte le leve della "management syndication", comprese, e non contano certamente poco negli attuali scenari internazionali, quelle politiche.
Nonostante queste profonde modificazioni nei tessuti economici, industriali e sociali dei nostri paesi, il successo di una società di consulenza resta sempre nel valore delle sue risorse, nella loro capacità imprenditoriale, nella loro individualità. Nonostante tutto la consulenza non la si impara né sui libri, né ai Master. E' una professione che si ha nel sangue, frutto di esperienze e di lavoro. Un "business industrializzato" che ha ancora il sapore della professionalità, dell'intelligenza, della genialità e che permette ancora al singolo individuo di esprimere le proprie attitudini e capacità con un'ampia libertà di movimento. Ovviamente sempre destinata al successo del cliente!Maurizio Panetti
Roland Berger Strategy Consultants Italy
