Il private equity industriale come strumento per vincere la “sindrome di Cindia” nell'attuale contesto di crisi dei mercati finanziari
Sfruttando l'attuale momento di crisi ed i "prezzi di saldo", numerose imprese cinesi ed indiane stanno facendo shopping in Europa. Chi le può contrastare? Il Private Equity, se governato da logiche industriali, può essere una delle possibili risposte.
La crisi dei mercati finanziari sta mutando anche la natura dei trasferimenti di denaro nel mondo: i deal industriali, sia pure molto meno numerosi rispetto al passato, tornano comunque ad avere il sopravvento sulle operazioni esclusivamente finanziarie, di puro leverage.
Operazioni guidate dalla ricerca di sinergie di prodotto e tecnologiche, di mercato ed organizzative e rivolte alla mobilitazione di capitali per la promozione di grandi ristrutturazioni industriali al fine di creare valore, tornano ad affacciarsi nel panorama economico, anche se con tempi più dilatati rispetto alle normali attese di un fondo tradizionale di private equity e attraverso sforzi straordinari in fase di preparazione del deal per evitare passi falsi che nell’ambito dell’attuale congiuntura non sarebbero rimediabili.
Non fa eccezione l'Italia, anzi. L’Italia infatti è il Paese delle piccole e medie imprese, ovvero le aziende la cui esistenza è maggiormente legata ad un vantaggio competitivo da coniugare con il fenomeno della globalizzazione. Per sopravvivere necessitano di nuove risorse finanziarie, strumento spesso indispensabile per favorire successive operazioni di crescita esterna, che consentano di correre alla pari con i diretti concorrenti più a loro agio nel contesto internazionale. Si spiegano così le operazioni di M&A, le fusioni ed acquisizioni, di maggior successo. Ma esiste, ed è particolarmente concreto, anche il rischio contrario. Cioè che le PMI europee, e soprattutto italiane, siano preda di concorrenti stranieri, per lo più provenienti dall'Estremo Oriente.
Gli esempi recenti nel settore delle macchine utensili, degli impianti industriali, dei construction equipment e della componentistica auto, dimostrano quanto l'impresa cinese e indiana siano attente all’Italia e più in generale all’Europa, porte d’accesso fondamentali per aziende dal brand debole, dalla ridotta conoscenza delle regole di accesso ai mercati occidentali, e “appesantite” dalla tecnologia povera e dalla scarsa reputazione del "made in China" e del "made in India".
Nel solo 2008 si può ricordare, nella componentistica auto, il caso del gruppo indiano Ashok Piramal, che attraverso la propria controllata PMP Components ha acquisito la ceca PAL International, terza azienda produttrice a livello europeo di tergicristalli. Oppure, nel medesimo settore, l'indiana Ashok Minda che a inizio settembre ha completato l'acquisizione della tedesca Schenk, importante fornitore di plastiche interne delle autovetture prodotte da Daimler, BMW e Volkswagen. In Italia è di pochi mesi fa l'annuncio della cinese Zoomlion (leader nel mercato locale dei macchinari da costruzione) dell'acquisizione del 60% del capitale della Compagnia Italiana Forme Acciaio SpA (Cifa).Senza tralasciare che il 2008 è stato anche l'anno dell'acquisizione da parte del gruppo indiano Tata della Jaguar-Land Rover e dell’ingresso del gigante cinese dell'alluminio Chinalco al 12% nel capitale della britannica Rio Tinto: il più costoso deal di un gruppo cinese al di fuori dei propri confini (14 USD Bn).
E’ lecito chiedersi dunque quali opportunità esistano in un simile scenario per il Private Equity, specie in Italia. Operazioni guidate da logiche industriali e non finanziarie, anche in considerazione degli attuali prezzi di "saldo", offrono grandi opportunità. La sfida consiste nell'individuare imprese che dispongono di asset non facilmente replicabili ma che necessitano di nuovi impulsi e risorse per fronteggiare l’evoluzione del mercato. Queste aziende a loro volta, non ancora nel mirino di grandi investitori industriali stranieri, devono affrontare la necessità di un potenziamento degli asset aziendali, supportate da un'adeguata squadra di management. Il private equity costituisce quindi uno degli strumenti di rilancio più importanti per l'impresa italiana.
Strumento comunque indispensabile. Sia che l'impresa rilanciata rimanga italiana, forte e con ambizioni di ulteriore crescita, magari attraverso la quotazione in borsa. Sia che successivamente venga ceduta ad un nuovo investitore, magari proprio cinese o indiano. Che a quel punto riconoscerà adeguatamente al fondo il valore creato.
Andrea Marinoni
Roland Berger Strategy Consultants Italy
La crisi dei mercati finanziari sta mutando anche la natura dei trasferimenti di denaro nel mondo: i deal industriali, sia pure molto meno numerosi rispetto al passato, tornano comunque ad avere il sopravvento sulle operazioni esclusivamente finanziarie, di puro leverage.
Operazioni guidate dalla ricerca di sinergie di prodotto e tecnologiche, di mercato ed organizzative e rivolte alla mobilitazione di capitali per la promozione di grandi ristrutturazioni industriali al fine di creare valore, tornano ad affacciarsi nel panorama economico, anche se con tempi più dilatati rispetto alle normali attese di un fondo tradizionale di private equity e attraverso sforzi straordinari in fase di preparazione del deal per evitare passi falsi che nell’ambito dell’attuale congiuntura non sarebbero rimediabili.
Non fa eccezione l'Italia, anzi. L’Italia infatti è il Paese delle piccole e medie imprese, ovvero le aziende la cui esistenza è maggiormente legata ad un vantaggio competitivo da coniugare con il fenomeno della globalizzazione. Per sopravvivere necessitano di nuove risorse finanziarie, strumento spesso indispensabile per favorire successive operazioni di crescita esterna, che consentano di correre alla pari con i diretti concorrenti più a loro agio nel contesto internazionale. Si spiegano così le operazioni di M&A, le fusioni ed acquisizioni, di maggior successo. Ma esiste, ed è particolarmente concreto, anche il rischio contrario. Cioè che le PMI europee, e soprattutto italiane, siano preda di concorrenti stranieri, per lo più provenienti dall'Estremo Oriente.
Gli esempi recenti nel settore delle macchine utensili, degli impianti industriali, dei construction equipment e della componentistica auto, dimostrano quanto l'impresa cinese e indiana siano attente all’Italia e più in generale all’Europa, porte d’accesso fondamentali per aziende dal brand debole, dalla ridotta conoscenza delle regole di accesso ai mercati occidentali, e “appesantite” dalla tecnologia povera e dalla scarsa reputazione del "made in China" e del "made in India".
Nel solo 2008 si può ricordare, nella componentistica auto, il caso del gruppo indiano Ashok Piramal, che attraverso la propria controllata PMP Components ha acquisito la ceca PAL International, terza azienda produttrice a livello europeo di tergicristalli. Oppure, nel medesimo settore, l'indiana Ashok Minda che a inizio settembre ha completato l'acquisizione della tedesca Schenk, importante fornitore di plastiche interne delle autovetture prodotte da Daimler, BMW e Volkswagen. In Italia è di pochi mesi fa l'annuncio della cinese Zoomlion (leader nel mercato locale dei macchinari da costruzione) dell'acquisizione del 60% del capitale della Compagnia Italiana Forme Acciaio SpA (Cifa).Senza tralasciare che il 2008 è stato anche l'anno dell'acquisizione da parte del gruppo indiano Tata della Jaguar-Land Rover e dell’ingresso del gigante cinese dell'alluminio Chinalco al 12% nel capitale della britannica Rio Tinto: il più costoso deal di un gruppo cinese al di fuori dei propri confini (14 USD Bn).
E’ lecito chiedersi dunque quali opportunità esistano in un simile scenario per il Private Equity, specie in Italia. Operazioni guidate da logiche industriali e non finanziarie, anche in considerazione degli attuali prezzi di "saldo", offrono grandi opportunità. La sfida consiste nell'individuare imprese che dispongono di asset non facilmente replicabili ma che necessitano di nuovi impulsi e risorse per fronteggiare l’evoluzione del mercato. Queste aziende a loro volta, non ancora nel mirino di grandi investitori industriali stranieri, devono affrontare la necessità di un potenziamento degli asset aziendali, supportate da un'adeguata squadra di management. Il private equity costituisce quindi uno degli strumenti di rilancio più importanti per l'impresa italiana.
Strumento comunque indispensabile. Sia che l'impresa rilanciata rimanga italiana, forte e con ambizioni di ulteriore crescita, magari attraverso la quotazione in borsa. Sia che successivamente venga ceduta ad un nuovo investitore, magari proprio cinese o indiano. Che a quel punto riconoscerà adeguatamente al fondo il valore creato.
Andrea Marinoni
Roland Berger Strategy Consultants Italy
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