Puntare sull'innovazione in periodi di crisi
In un periodo di crisi dei consumi, l'innovazione può diventare uno strumento per invertire il trend negativo rafforzando il posizionamento.
Le aziende italiane sono chiamate a puntare su poche idee vincenti, evitando sprechi di risorse, tempo e danaro. Si ma come? Questo articolo, sulla base di una ricerca su 256 innovazioni lanciate negli ultimi anni nel settore dei FMCG , condotta da GfK Panel Services e Roland Berger Strategy Consultants, individua i fattori che contraddistinguono una innovazione di successo.
Soltanto un quarto di tutte le innovazioni del comparto dei Fmcg determina miglioramenti decisivi per fatturato e quota di mercato delle aziende produttrici. Di fatto, la maggior parte dei lanci di nuovi prodotti rimane al di sotto rispetto alle aspettative del management.
Cosa contraddistingue dunque le innovazioni di successo? Il recente studio "Innovation Excellence", condotto da GfK Panel Services e Roland Berger Strategy Consultants, distingue quattro tipogie di innovazioni.
LE TIPOLOGIE DI INNOVAZIONI
"Eroi" sono le innovazioni pionieristiche che aprono nuovi mercati e a cui è attribuibile una quota superiore alla metà della crescita di fatturato e della quota di mercato per il produttore . I "giganti apparenti" migliorano sensibilmente la quota di mercato del produttore, ma senza incrementare sostanzialmente il fatturato. Gli "ammaliatori", al contrario, comportano da un lato una crescita di fatturato di oltre il 51%, ma non contribuiscono in modo determinante al miglioramento della quota di mercato. Il tipo di innovazioni con il minor tasso di successo è rappresentato dai "nani" ; esse non migliorano la posizione dell'azienda né sotto il profilo del fatturato né della quota di mercato, o lo fanno in modo non sostanziale.
I RISULTATI DELLO STUDIO
Fra le 256 innovazioni analizzate nel settore Fmcg si contano complessivamente 70 (27%) "eroi". Sono annoverate fra le innovazioni di successo, oltre a casi noti come Beck's Gold o Benecol di Emmi, anche sorprese come l'impasto per torte di Nestlé, lo smacchiatore di Mastro Lindo o la bevanda Volvic Apfel. La stra-grande maggioranza delle innovazioni (159, ovvero il 62%) è costituita da "nani" e sono causa di poca gioia per i loro inventori. Infine i "giganti apparenti" e gli "ammaliatori" rappresentando ognuno il 5%.
Ma cosa contraddistingue una innovazione vincente?
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DEI VINCENTI
Le caratteristiche degli "eroi" evidenziano 3 fattori legati al mercato e 3 legati all'organizzazione che sono imprescindibili per il successo di un'innovazione.
1. FATTORI DI SUCCESSO DI MERCATO
1.1 CHIARO VANTAGGIO PER IL CONSUMATORE
Le innovazioni devono innanzitutto comportare un chiaro vantaggio per il consumatore. Riescono, sistematicamente, a rintracciare bisogni rilevanti per i consumatorie a precisarne le sfaccettature traducendosi in un chiaro vantaggio per il cliente.
1.2 INNOVAZIONE "DI ROTTURA"
Gli inventori di "eroi" sono in grado di pensare l'impensabile. Le innovazioni di successo sono sempre più innovazioni di "rottura" (breakthrough), con un elevato grado di novità. Ampliano il mercato invece di costringerlo alla cannibalizzazione dei prodotti. Un esempio: Vanish Oxi Action, lo smacchiatore di Reckitt Benckiser, offre ai consumatori, per sua stessa ammissione, una nuova tecnologia e un nuovo, fondamentale vantaggio. Grazie a questo elevato grado d'innovazione, Reckitt Benckiser ha creato un mercato completamente nuovo.
Un innovatore di rottura sfrutta il vantaggio temporale di essere leader di mercato per imporre a lungo termine un beneficio di prezzo notevole. Così tra l'immissione sul mercato e la comparsa del primo follower queste imprese traggono vantaggio dalla presenza unica sul mercato.
1.3 LA PROVA NEL PUNTO DI VENDITA
Gli innovatori di successo capiscono la rilevanza di far arrivare i loro eroi al cliente in modo mirato. Per esempio, offrono la possibilità di provare il prodotto direttamente presso il punto di vendita, visto che l'effetto traino dell'innovazione passa sempre meno per la pubblicità classica. Il 65% dei clienti percepisce le innovazioni in modo corretto soltanto quando si trova in negozio, in procinto di acquistare. Pertanto, "eroi" e "nani" si differenziano notevolmente anche quando si prende in considerazione l'incidenza della campionatura sulle spese di marketing e distribuzione al momento del lancio di prodotto: se per gli eroi si è investito il 31% delle spese nelle prove a beneficio dei clienti, per i nani la percentuale scende all'8%.
2. FATTORI DI SUCCESSO ORGANIZZATIVI
Non è solo il mercato a decidere il successo o l'insuccesso di un'innovazione. In qualsiasi azienda ci sono (almeno) tre fattori organizzativi che favoriscono o limitano il successo delle innovazioni.
2.1 POCHI, MIRATI PROGETTI DI RICERCA
Innanzitutto è decisivo identificare i progetti ricchi di potenziale e farli evolvere in modo efficiente oltre la fase di sviluppo. È tipico, per i processi innovativi, assistere con una certa frequenza al fatto che le idee non siano valutate in modo sufficientemente critico; conseguentemente, si mette fine agli errori di sviluppo o troppo tardi, o non in modo sufficientemente radicale. Individuare i progetti sbagliati contribuisce a risparmiare tempo prezioso: i "nani" non devono intasare la filiera. Se da un lato le innovazioni me-too necessitano di un tempo medio di sviluppo di circa 17 mesi, le innovazioni Breakthrough ne richiedono 31. Chi vuole avere successo ha bisogno di processi d'innovazione strutturati, che prevedano valutazioni del portafoglio, score di attrattività finanziaria e di mercato e milestone chiaramente definite.
2.2 "RICERCA" DENTRO E FUORI L'AZIENDA
Un processo d'innovazione deve beneficiare della conoscenza di team interdisciplinari e del know how esterni. I realizzatori di successi ripartiscono la responsabilità dei progetti d'innovazione su più spalle, riservando al marketing mediamente due terzi di tutta la responsabilità. I team interdisciplinari incidono pur sempre per il 17% sul successo degli "eroi"; nel caso dei "nani" la percentuale è del solo 9%.
Analogo principio si applica allo sviluppo di prodotto. Anche in questo caso l'integrazione di diverse fonti di sapere, anche esterne, rappresenta una grossa parte del successo di un'innovazione.
I gruppi come P&G hanno già sviluppato in modo sistematico delle proprie reti sotto il nome "connect &. develop". Tali reti vengono inglobano, oltre che scienziati ed istituti di ricerca, anche i consumatori stessi.
2.3 LA STRATEGIA POST LANCIO
Le aziende che intendono posizionare con successo le loro innovazioni fanno proprie fin dall'inizio le strategie per la fase post-lancio che le aiutano a contrastare le misure di reazione della concorrenza. Il 53% dei realizzatori di eroi, ma solo il 30% dei produttori di nani, hanno integrato i preparativi contro le reazioni della concorrenza nel processo innovativo, sotto forma di "strategic gaming scenarios".
CONCLUSIONE
La crisi economica deve rappresentare un'occasione per rivedere e razionalizzare il processo di innovazione con l'obiettivo di concentrare le risorse (ridotte) su pochi progetti (che creino un vantaggio per il consumatore, che siano "di rottura" rispetto agli altri prodotti), facendo leva anche sul risorse know-how esterni.
In quest'ottica l'innovazione può rappresentare la leva per invertire il trend negativo e rafforzare il posizionamento. Soprattutto in periodi di crisi.
Christian Gieselmann
Roland Berger Strategy Consultants Italy
Le aziende italiane sono chiamate a puntare su poche idee vincenti, evitando sprechi di risorse, tempo e danaro. Si ma come? Questo articolo, sulla base di una ricerca su 256 innovazioni lanciate negli ultimi anni nel settore dei FMCG , condotta da GfK Panel Services e Roland Berger Strategy Consultants, individua i fattori che contraddistinguono una innovazione di successo.
Soltanto un quarto di tutte le innovazioni del comparto dei Fmcg determina miglioramenti decisivi per fatturato e quota di mercato delle aziende produttrici. Di fatto, la maggior parte dei lanci di nuovi prodotti rimane al di sotto rispetto alle aspettative del management.
Cosa contraddistingue dunque le innovazioni di successo? Il recente studio "Innovation Excellence", condotto da GfK Panel Services e Roland Berger Strategy Consultants, distingue quattro tipogie di innovazioni.
LE TIPOLOGIE DI INNOVAZIONI
"Eroi" sono le innovazioni pionieristiche che aprono nuovi mercati e a cui è attribuibile una quota superiore alla metà della crescita di fatturato e della quota di mercato per il produttore . I "giganti apparenti" migliorano sensibilmente la quota di mercato del produttore, ma senza incrementare sostanzialmente il fatturato. Gli "ammaliatori", al contrario, comportano da un lato una crescita di fatturato di oltre il 51%, ma non contribuiscono in modo determinante al miglioramento della quota di mercato. Il tipo di innovazioni con il minor tasso di successo è rappresentato dai "nani" ; esse non migliorano la posizione dell'azienda né sotto il profilo del fatturato né della quota di mercato, o lo fanno in modo non sostanziale.
I RISULTATI DELLO STUDIO
Fra le 256 innovazioni analizzate nel settore Fmcg si contano complessivamente 70 (27%) "eroi". Sono annoverate fra le innovazioni di successo, oltre a casi noti come Beck's Gold o Benecol di Emmi, anche sorprese come l'impasto per torte di Nestlé, lo smacchiatore di Mastro Lindo o la bevanda Volvic Apfel. La stra-grande maggioranza delle innovazioni (159, ovvero il 62%) è costituita da "nani" e sono causa di poca gioia per i loro inventori. Infine i "giganti apparenti" e gli "ammaliatori" rappresentando ognuno il 5%.
Ma cosa contraddistingue una innovazione vincente?
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DEI VINCENTI
Le caratteristiche degli "eroi" evidenziano 3 fattori legati al mercato e 3 legati all'organizzazione che sono imprescindibili per il successo di un'innovazione.
1. FATTORI DI SUCCESSO DI MERCATO
1.1 CHIARO VANTAGGIO PER IL CONSUMATORE
Le innovazioni devono innanzitutto comportare un chiaro vantaggio per il consumatore. Riescono, sistematicamente, a rintracciare bisogni rilevanti per i consumatorie a precisarne le sfaccettature traducendosi in un chiaro vantaggio per il cliente.
1.2 INNOVAZIONE "DI ROTTURA"
Gli inventori di "eroi" sono in grado di pensare l'impensabile. Le innovazioni di successo sono sempre più innovazioni di "rottura" (breakthrough), con un elevato grado di novità. Ampliano il mercato invece di costringerlo alla cannibalizzazione dei prodotti. Un esempio: Vanish Oxi Action, lo smacchiatore di Reckitt Benckiser, offre ai consumatori, per sua stessa ammissione, una nuova tecnologia e un nuovo, fondamentale vantaggio. Grazie a questo elevato grado d'innovazione, Reckitt Benckiser ha creato un mercato completamente nuovo.
Un innovatore di rottura sfrutta il vantaggio temporale di essere leader di mercato per imporre a lungo termine un beneficio di prezzo notevole. Così tra l'immissione sul mercato e la comparsa del primo follower queste imprese traggono vantaggio dalla presenza unica sul mercato.
1.3 LA PROVA NEL PUNTO DI VENDITA
Gli innovatori di successo capiscono la rilevanza di far arrivare i loro eroi al cliente in modo mirato. Per esempio, offrono la possibilità di provare il prodotto direttamente presso il punto di vendita, visto che l'effetto traino dell'innovazione passa sempre meno per la pubblicità classica. Il 65% dei clienti percepisce le innovazioni in modo corretto soltanto quando si trova in negozio, in procinto di acquistare. Pertanto, "eroi" e "nani" si differenziano notevolmente anche quando si prende in considerazione l'incidenza della campionatura sulle spese di marketing e distribuzione al momento del lancio di prodotto: se per gli eroi si è investito il 31% delle spese nelle prove a beneficio dei clienti, per i nani la percentuale scende all'8%.
2. FATTORI DI SUCCESSO ORGANIZZATIVI
Non è solo il mercato a decidere il successo o l'insuccesso di un'innovazione. In qualsiasi azienda ci sono (almeno) tre fattori organizzativi che favoriscono o limitano il successo delle innovazioni.
2.1 POCHI, MIRATI PROGETTI DI RICERCA
Innanzitutto è decisivo identificare i progetti ricchi di potenziale e farli evolvere in modo efficiente oltre la fase di sviluppo. È tipico, per i processi innovativi, assistere con una certa frequenza al fatto che le idee non siano valutate in modo sufficientemente critico; conseguentemente, si mette fine agli errori di sviluppo o troppo tardi, o non in modo sufficientemente radicale. Individuare i progetti sbagliati contribuisce a risparmiare tempo prezioso: i "nani" non devono intasare la filiera. Se da un lato le innovazioni me-too necessitano di un tempo medio di sviluppo di circa 17 mesi, le innovazioni Breakthrough ne richiedono 31. Chi vuole avere successo ha bisogno di processi d'innovazione strutturati, che prevedano valutazioni del portafoglio, score di attrattività finanziaria e di mercato e milestone chiaramente definite.
2.2 "RICERCA" DENTRO E FUORI L'AZIENDA
Un processo d'innovazione deve beneficiare della conoscenza di team interdisciplinari e del know how esterni. I realizzatori di successi ripartiscono la responsabilità dei progetti d'innovazione su più spalle, riservando al marketing mediamente due terzi di tutta la responsabilità. I team interdisciplinari incidono pur sempre per il 17% sul successo degli "eroi"; nel caso dei "nani" la percentuale è del solo 9%.
Analogo principio si applica allo sviluppo di prodotto. Anche in questo caso l'integrazione di diverse fonti di sapere, anche esterne, rappresenta una grossa parte del successo di un'innovazione.
I gruppi come P&G hanno già sviluppato in modo sistematico delle proprie reti sotto il nome "connect &. develop". Tali reti vengono inglobano, oltre che scienziati ed istituti di ricerca, anche i consumatori stessi.
2.3 LA STRATEGIA POST LANCIO
Le aziende che intendono posizionare con successo le loro innovazioni fanno proprie fin dall'inizio le strategie per la fase post-lancio che le aiutano a contrastare le misure di reazione della concorrenza. Il 53% dei realizzatori di eroi, ma solo il 30% dei produttori di nani, hanno integrato i preparativi contro le reazioni della concorrenza nel processo innovativo, sotto forma di "strategic gaming scenarios".
CONCLUSIONE
La crisi economica deve rappresentare un'occasione per rivedere e razionalizzare il processo di innovazione con l'obiettivo di concentrare le risorse (ridotte) su pochi progetti (che creino un vantaggio per il consumatore, che siano "di rottura" rispetto agli altri prodotti), facendo leva anche sul risorse know-how esterni.
In quest'ottica l'innovazione può rappresentare la leva per invertire il trend negativo e rafforzare il posizionamento. Soprattutto in periodi di crisi.
Christian Gieselmann
Roland Berger Strategy Consultants Italy
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