Information Technology in outsourcing, un rompicapo con una sola soluzione di successo
Esternalizzare o non esternalizzare l’Information Technology (IT). Pur senza scomodare Shakespeare è questo il problema di fronte a cui si trova un numero crescente di aziende alle prese con esigenze all’apparenza contrastanti: fronteggiare vincoli di budget sempre più stringenti e adottare al tempo stesso soluzioni di business altamente innovative per mantenere o migliorare il proprio posizionamento sul mercato.
Il trend del momento spinge verso la prima soluzione, l’outsourcing dell’IT. Ma si tratta di decisioni che non possono essere assunte a cuor leggero. A ben vedere anzi, il dilemma di partenza costituisce una vera e propria equazione a tre variabili dipendenti. Solo trovando la giusta soluzione si potrà puntare alla creazione di valore. In caso contrario la scelta di esternalizzare anziché benefici potrebbe comportare degli scompensi all’azienda che la compie.
Le tre incognite dell’equazione si riferiscono alle strategie riguardanti la società cliente che affida all’esterno l’IT, alle strategie dell’outsourcer, ovvero della società che prende in carico l’attività e alle strategie per il personale coinvolto nelle attività stesse.
Il successo dell’operazione dipende dalla capacità di individuare il punto di equilibrio tra le diverse esigenze delle tre componenti del processo.
Per la società cliente l’obiettivo è la riduzione della spesa, e quindi il miglioramento dell’efficienza, bilanciata con una crescita della qualità, dell’accesso a nuove tecnologie, della trasparenza dei costi e della scalabilità dei volumi.
Per l’outsourcer invece il successo dell’operazione dipenderà dalla capacità di gestire le operazioni trasferite ad un costo più competitivo attraverso standardizzazione, sinergie, economie di scala e flessibilità.
Nel corso degli ultimi anni i consulenti di Roland Berger hanno avuto modo di maturare un’esperienza molto ampia e profonda in questo campo, supportando i propri clienti in operazioni di outsourcing di successo o intervenendo per impedire il naufragio di progetti che le aziende avevano costruito senza trovare l’equilibrio necessario tra le tre variabili dell’equazione di partenza.
Le analisi di Roland Berger in particolare negli ultimi anni hanno evidenziato le possibili falle di un progetto di outsourcing non sufficientemente calibrato. Non si tratta solo del mancato raggiungimento dell’obiettivo del miglioramento dell’efficienza da parte della società cliente che affida all’esterno l’IT. Le insidie più pericolose coinvolgono anche altri sei fattori:
Individuato il punto di equilibrio tra società cliente e oursourcer infatti, occorre risolvere l’equazione di partenza soddisfando la terza variabile, ovvero la gestione delle risorse umane coinvolte nel processo.
Una variabile tutt’altro che trascurabile, anzi probabilmente la più importante sia in termini di costi che di raggiungimento degli obiettivi di qualità e innovazione attesi dalla società cliente e garantiti dall’outsourcer.
Soltanto attraverso la valorizzazione delle risorse umane impegnate nel processo e la realizzazione di un ambiente di lavoro stimolante l’esternalizzazione può mirare al successo finale. Gli incentivi derivanti dalla possibilità di percorsi di carriera e di competenze premiali, le possibilità di rotazione del personale, la diversificazione delle attività, il costante aggiornamento, arricchimento e la valorizzazione delle professionalità costituiscono dunque elementi essenziali per soddisfare tutte le incognite dell’equazione di partenza e realizzare così valore per tutti: società cliente, outsourcer e personale.
Alfredo Arpaia
Roland Berger Strategy Consultants Italy
Il trend del momento spinge verso la prima soluzione, l’outsourcing dell’IT. Ma si tratta di decisioni che non possono essere assunte a cuor leggero. A ben vedere anzi, il dilemma di partenza costituisce una vera e propria equazione a tre variabili dipendenti. Solo trovando la giusta soluzione si potrà puntare alla creazione di valore. In caso contrario la scelta di esternalizzare anziché benefici potrebbe comportare degli scompensi all’azienda che la compie.
Le tre incognite dell’equazione si riferiscono alle strategie riguardanti la società cliente che affida all’esterno l’IT, alle strategie dell’outsourcer, ovvero della società che prende in carico l’attività e alle strategie per il personale coinvolto nelle attività stesse.
Il successo dell’operazione dipende dalla capacità di individuare il punto di equilibrio tra le diverse esigenze delle tre componenti del processo.
Per la società cliente l’obiettivo è la riduzione della spesa, e quindi il miglioramento dell’efficienza, bilanciata con una crescita della qualità, dell’accesso a nuove tecnologie, della trasparenza dei costi e della scalabilità dei volumi.
Per l’outsourcer invece il successo dell’operazione dipenderà dalla capacità di gestire le operazioni trasferite ad un costo più competitivo attraverso standardizzazione, sinergie, economie di scala e flessibilità.
Nel corso degli ultimi anni i consulenti di Roland Berger hanno avuto modo di maturare un’esperienza molto ampia e profonda in questo campo, supportando i propri clienti in operazioni di outsourcing di successo o intervenendo per impedire il naufragio di progetti che le aziende avevano costruito senza trovare l’equilibrio necessario tra le tre variabili dell’equazione di partenza.
Le analisi di Roland Berger in particolare negli ultimi anni hanno evidenziato le possibili falle di un progetto di outsourcing non sufficientemente calibrato. Non si tratta solo del mancato raggiungimento dell’obiettivo del miglioramento dell’efficienza da parte della società cliente che affida all’esterno l’IT. Le insidie più pericolose coinvolgono anche altri sei fattori:
- la mancata considerazione del Total Cost of Ownership dell’operazione, ovvero il costo totale del processo;
- la scarsa e spesso nebulosa definizione dell’ambito del pacchetto dei servizi affidati in outsourcing;
- l’insufficiente standardizzazione dei processi e delle applicazioni, indispensabili per facilitare il passaggio di consegne e le successive economie di scala;
- la mancata definizione e monitoraggio dei livelli di servizio attesi ed erogati nel tempo attraverso un modello di indicatori condiviso;
- l’assenza di gestione nel tempo di un modello dinamico di compensation dell’outsourcer che sappia tenere conto delle variabili di mercato e della complessità del servizio;
- la mancata realizzazione e condivisione di un business case che per avere successo non può che essere ideato e costruito di comune accordo tra società cliente e outsourcer
Individuato il punto di equilibrio tra società cliente e oursourcer infatti, occorre risolvere l’equazione di partenza soddisfando la terza variabile, ovvero la gestione delle risorse umane coinvolte nel processo.
Una variabile tutt’altro che trascurabile, anzi probabilmente la più importante sia in termini di costi che di raggiungimento degli obiettivi di qualità e innovazione attesi dalla società cliente e garantiti dall’outsourcer.
Soltanto attraverso la valorizzazione delle risorse umane impegnate nel processo e la realizzazione di un ambiente di lavoro stimolante l’esternalizzazione può mirare al successo finale. Gli incentivi derivanti dalla possibilità di percorsi di carriera e di competenze premiali, le possibilità di rotazione del personale, la diversificazione delle attività, il costante aggiornamento, arricchimento e la valorizzazione delle professionalità costituiscono dunque elementi essenziali per soddisfare tutte le incognite dell’equazione di partenza e realizzare così valore per tutti: società cliente, outsourcer e personale.
Alfredo Arpaia
Roland Berger Strategy Consultants Italy
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