I covenant industriali: la chiave di un successo condiviso dei piani di risanamento aziendali
La tenaglia della crisi si stringe sulle imprese italiane. I dati delle richieste di cassa integrazione forniti mensilmente dal ministero del Lavoro appaiono sempre più preoccupanti e ad essere colpiti con particolare durezza sono alcuni dei settori e delle aree del Paese che tradizionalmente ne hanno rappresentato invece la locomotiva. Manifatturiero, automobile e tessile in particolare sono in sofferenza, con il 27% delle aziende in difficoltà localizzate in Lombardia ed il 54% nel Nord Italia. Soltanto tra le aziende a media capitalizzazione, le cosiddette Midcap, circa 500 stanno già facendo i conti con la crisi.
E purtroppo è solo l’inizio, dal momento che secondo uno studio recente, e dallo spettro internazionale, di Roland Berger, nei prossimi mesi il 75% delle imprese europee in Europa sarà impegnato in iniziative di ristrutturazione aziendale, ovvero in una fase di turnaround. Le interviste ad oltre 2.000 CEO, effettuate nell’ambito di 11 Paesi europei, hanno riguardato 16 differenti settori produttivi, ed hanno confermato che circa 1/3 delle aziende già oggi si pone come prima priorità la gestione della crisi.
Occorre allora trovare rapidamente delle risposte alla domanda: come gestire al meglio situazioni di turnaround aziendale complesse e per alcuni aspetti senza precedenti?
Ecco allora che occorre mettere l’accento sui covenants industriali, in aggiunta a quelli finanziari, che rappresentano una leva importante per banche e CEO per sostanziare, realizzare e controllare passo dopo passo il piano di turnaround.
La crisi del credito rende indispensabile il ricorso ai cosiddetti covenants finanziari, clausole vincolanti nel rapporto di finanziamento delle imprese, con l’effetto di mitigare il rischio per le banche.
Ma i covenants industriali a loro volta diventano un prerequisito fondamentale per reperire le risorse necessarie alla realizzazione dei piani di turnaround. Fondamentali soprattutto perché consentono di trovare risposte alle domande che la quasi totalità dei manager e degli imprenditori di aziende alle prese con la crisi si pongono: che fare in una complessa situazione di ristrutturazione aziendale, quando il credito e il capitale di rischio diventano uno strumento irrinunciabile per il rilancio? E che fare, soprattutto, se lo scenario macroeconomico rende il reperimento di tali risorse particolarmente complesso e tuttavia pre-requisito per il successo della ristrutturazione aziendale?
Il tema forse non appassionerà chi attualmente non ha un’esposizione debitoria rilevante o, ancor meno, chi ancora dispone di liquidità adeguata.
Ma chi, al contrario, non si è preparato per tempo alla crisi si ritrova ora obbligato ad affrontare complessi programmi di turnaround. E dovrà farlo coinvolgendo gli attuali prestatori di capitale di debito e di rischio, in un preoccupante contesto di "debt crunch".
Occorre rilevare naturalmente come ogni situazione aziendale richieda misure "ad hoc".
Ma il denominatore comune rimane il medesimo: la capacità di raggiungere livelli soddisfacenti nella generazione di cassa . Ma se questa capacità può essere misurata attraverso il metro dei covenants finanziari più ricorrenti (EBITDA Coverage Ratio e Debt Service Coverage Ratio), alla base appare indispensabile che le banche e le aziende abbiano consapevolezza dell’effettiva sostenibilità del Piano di turnaround. E su questo fronte i soli covenants finanziari non possono certo rappresentare uno strumento sufficiente.
E’ necessario al contrario mobilitare tutti i portatori di interesse, protagonisti del turnaround aziendale, attraverso un piano di ristrutturazione quantitativamente supportato, identificando leve strategiche, azioni e obiettivi misurabili, definendo i presidi organizzativi responsabili dell'esecuzione del programma. Su questo fronte risultano indispensabili i covenants industriali, ovvero gli indicatori delle tappe di sviluppo del piano di turnaround:
Diversamente sarebbe molto difficile comprendere, laddove l’azienda possieda una quota di mercato, come raggiungere la quota attesa e come valutare e misurare se il posizionamento dell'azienda sia sostenibile nel lungo periodo.
Come valutare la solidità del modello di business o la presenza segnali di allarme. Come valutare il rischio di ingresso in business correlati anche alla luce del profilo delle CAPEX, ovvero gli investimenti su asset durevoli da effettuare.
Comprendere se sia rispettato il patto con il cliente. Analizzare, attraverso alcuni indicatori di prestazione, la ragione di un migliore posizionamento dei concorrenti. E ancora, quanto le competenze aziendali debbano essere integrate per il raggiungimento degli obiettivi; quali dismissioni non compromettano l'equilibrio aziendale pur fornendo un importante contributo di cassa e in che modo rimodulare il profilo delle CAPEX e del circolante.
Così come ripristinare adeguati ma credibili livelli di efficienza aziendale con la consapevolezza di quali obiettivi e interventi sugli attuali processi, e quanto si possa incidere sui costi di struttura.
Ma anche valutare in modo oggettivo se le tempistiche del piano siano credibili, anche alla luce delle competenze.
L'articolazione profonda dei covenants industriali in via preliminare dunque, ed un preciso programma di rigore successivamente, rappresenteranno la migliore garanzia per tutti i soggetti interessati. E a quel punto banca, impresa e tutti i portatori di interesse potranno così affrontare con la giusta consapevolezza la sfida del turnaround aziendale.
Andrea Marinoni
Francesco Campagna
Roland Berger Strategy Consultants Italy
E purtroppo è solo l’inizio, dal momento che secondo uno studio recente, e dallo spettro internazionale, di Roland Berger, nei prossimi mesi il 75% delle imprese europee in Europa sarà impegnato in iniziative di ristrutturazione aziendale, ovvero in una fase di turnaround. Le interviste ad oltre 2.000 CEO, effettuate nell’ambito di 11 Paesi europei, hanno riguardato 16 differenti settori produttivi, ed hanno confermato che circa 1/3 delle aziende già oggi si pone come prima priorità la gestione della crisi.
Occorre allora trovare rapidamente delle risposte alla domanda: come gestire al meglio situazioni di turnaround aziendale complesse e per alcuni aspetti senza precedenti?
Ecco allora che occorre mettere l’accento sui covenants industriali, in aggiunta a quelli finanziari, che rappresentano una leva importante per banche e CEO per sostanziare, realizzare e controllare passo dopo passo il piano di turnaround.
La crisi del credito rende indispensabile il ricorso ai cosiddetti covenants finanziari, clausole vincolanti nel rapporto di finanziamento delle imprese, con l’effetto di mitigare il rischio per le banche.
Ma i covenants industriali a loro volta diventano un prerequisito fondamentale per reperire le risorse necessarie alla realizzazione dei piani di turnaround. Fondamentali soprattutto perché consentono di trovare risposte alle domande che la quasi totalità dei manager e degli imprenditori di aziende alle prese con la crisi si pongono: che fare in una complessa situazione di ristrutturazione aziendale, quando il credito e il capitale di rischio diventano uno strumento irrinunciabile per il rilancio? E che fare, soprattutto, se lo scenario macroeconomico rende il reperimento di tali risorse particolarmente complesso e tuttavia pre-requisito per il successo della ristrutturazione aziendale?
Il tema forse non appassionerà chi attualmente non ha un’esposizione debitoria rilevante o, ancor meno, chi ancora dispone di liquidità adeguata.
Ma chi, al contrario, non si è preparato per tempo alla crisi si ritrova ora obbligato ad affrontare complessi programmi di turnaround. E dovrà farlo coinvolgendo gli attuali prestatori di capitale di debito e di rischio, in un preoccupante contesto di "debt crunch".
Occorre rilevare naturalmente come ogni situazione aziendale richieda misure "ad hoc".
Ma il denominatore comune rimane il medesimo: la capacità di raggiungere livelli soddisfacenti nella generazione di cassa . Ma se questa capacità può essere misurata attraverso il metro dei covenants finanziari più ricorrenti (EBITDA Coverage Ratio e Debt Service Coverage Ratio), alla base appare indispensabile che le banche e le aziende abbiano consapevolezza dell’effettiva sostenibilità del Piano di turnaround. E su questo fronte i soli covenants finanziari non possono certo rappresentare uno strumento sufficiente.
E’ necessario al contrario mobilitare tutti i portatori di interesse, protagonisti del turnaround aziendale, attraverso un piano di ristrutturazione quantitativamente supportato, identificando leve strategiche, azioni e obiettivi misurabili, definendo i presidi organizzativi responsabili dell'esecuzione del programma. Su questo fronte risultano indispensabili i covenants industriali, ovvero gli indicatori delle tappe di sviluppo del piano di turnaround:
- Necessari per il prestatore di capitale perché offrono una comprensione più profonda della sostenibilità del programma di turnaround fornendo argomenti per sostanziare il livello dei covenants finanziari
- Necessari per l'impresa, per impostare, realizzare e controllare il piano di turnaround attraverso un percorso di responsabilizzazione di tutti gli stakeholder (management, dipendenti, sindacati, fornitori, clienti, banche, investitori, policy maker).
Diversamente sarebbe molto difficile comprendere, laddove l’azienda possieda una quota di mercato, come raggiungere la quota attesa e come valutare e misurare se il posizionamento dell'azienda sia sostenibile nel lungo periodo.
Come valutare la solidità del modello di business o la presenza segnali di allarme. Come valutare il rischio di ingresso in business correlati anche alla luce del profilo delle CAPEX, ovvero gli investimenti su asset durevoli da effettuare.
Comprendere se sia rispettato il patto con il cliente. Analizzare, attraverso alcuni indicatori di prestazione, la ragione di un migliore posizionamento dei concorrenti. E ancora, quanto le competenze aziendali debbano essere integrate per il raggiungimento degli obiettivi; quali dismissioni non compromettano l'equilibrio aziendale pur fornendo un importante contributo di cassa e in che modo rimodulare il profilo delle CAPEX e del circolante.
Così come ripristinare adeguati ma credibili livelli di efficienza aziendale con la consapevolezza di quali obiettivi e interventi sugli attuali processi, e quanto si possa incidere sui costi di struttura.
Ma anche valutare in modo oggettivo se le tempistiche del piano siano credibili, anche alla luce delle competenze.
L'articolazione profonda dei covenants industriali in via preliminare dunque, ed un preciso programma di rigore successivamente, rappresenteranno la migliore garanzia per tutti i soggetti interessati. E a quel punto banca, impresa e tutti i portatori di interesse potranno così affrontare con la giusta consapevolezza la sfida del turnaround aziendale.
Andrea Marinoni
Francesco Campagna
Roland Berger Strategy Consultants Italy
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