L'ottimizzazione del Capitale Circolante: un'arma in più contro la crisi
Far ruotare più rapidamente il magazzino, ridurre i tempi di riscossione dei crediti, tenere sotto controllo i pagamenti. In una parola ottimizzare il Capitale Circolante Netto (CCN). Esigenza spesso trascurata dalle aziende. Un lusso che in tempi di crisi non è più lecito concedersi. Anche perché il CCN rappresenta in media il 30% degli asset aziendali.
Che si tratti di una leva poco utilizzata dalle imprese, di qualunque dimensione, e proprio per questo di fondamentale rilievo, è dimostrato dai risultati, per molti versi sorprendenti, di un approfondito studio internazionale condotto da Roland Berger Strategy Consultants sulle performances finanziarie di un campione di 400 grandi aziende e 400 piccole e medie imprese.
Uno dei comuni denominatori delle aziende più performanti, circa il 25% del totale, è rappresentato proprio da un’efficienza per ciascuna delle tre componenti del Capitale Circolante Netto (frutto della differenza tra riserve di magazzino, crediti e debiti commerciali) di almeno il 20% superiore rispetto alla media delle aziende del campione. Una media che vede 48 giorni per la rotazione del magazzino, 57 giorni per l’incasso dei crediti commerciali e 40 giorni per i pagamenti.
Valori che nel caso delle aziende più attente all’ottimizzazione del Capitale Circolante si riducono a 35 giorni per la rotazione del magazzino, a 44 per la riscossione dei crediti e si dilatano a 48 giorni per i pagamenti.
Un vantaggio competitivo fondamentale in una fase di crisi economica che annovera, tra le principali conseguenze per le aziende, proprio l’aumento delle riserve di magazzino e delle insolvenze sui crediti commerciali.
Al contrario una gestione ottimale del CCN consente all’azienda di mettersi meglio al riparo dalla congiuntura negativa e di assicurarsi riserve di liquidità per puntare ad una crescita profittevole e ad un incremento della propria flessibilità. La trasformazione del capitale vincolato in disponibilità liquide e la maggiore produttività del capitale investito peraltro incidono positivamente sulle performances e sui covenant valutati dalle banche per la concessione del credito.
Ma quali sono in concreto le linee d’intervento necessarie per ottimizzare il Capitale Circolante Netto dell’azienda?
Le principali sono cinque e possono essere così riassunte:1. Creare trasparenza e ottimizzare i processi di produzione, gestione clienti e fornitori
2. Semplificare i processi di gestione dei crediti commerciali (dall'ordine all'incasso), del magazzino e dei debiti verso i fornitori (dall'ordine al pagamento)
3. Identificare e gestire le leve di ottimizzazione corrette per tutti i processi di linea in tutte le funzioni aziendali
4. Sviluppare consapevolezza e una completa condivisione degli obiettivi in tutte le funzioni rilevanti e a tutti i livelli, ad esempio formando i dipendenti ad affrontare potenziali conflitti di interesse tra gestione dei costi e necessità di ottimizzare la liquidità
5. Coordinare sistemi aventi obiettivi omogenei e incorporarli nel sistema gestionale, ad esempio comunicando obiettivi di CCN e correlandoli agli obiettivi di sviluppo individuali.Al contempo però, è necessario che le aziende tengano d’occhio anche alcuni fattori di successo come:
Per individuare la soluzione più corretta comunque il management aziendale sarà chiamato preliminarmente a rispondere ad alcuni quesiti come: "Qual è il criterio di classificazione più adatto?", "Esiste attualmente una gestione differente tra ordini standard e grandi commesse?", "Quali sono i risultati ottenibili con il nuovo approccio?".
L’impatto dell’utilizzo di questa leva può rivelarsi strategicamente importante, come dimostra l’esempio di un'azienda di trading di acciaio e altri metalli che ha avviato un piano di ottimizzazione del livello di magazzino ottenendo una riduzione del magazzino del 40% e un aumento della puntualità delle consegne pari al 15%. Con vantaggi non solo in termine di razionalizzazione del magazzino e di liberazione di liquidità, ma anche di incremento della soddisfazione della clientela a fronte di una maggiore complessità gestionale.
Dedicare correttamente attenzione dunque all’ottimizzazione del Capitale Circolante Netto significa innescare un circolo virtuoso per le aziende: che si traduce da una parte generando risorse liquide e dall'altra in un miglioramento del livello di servizio offerto.
Andrea Catalano
Stefano Invernizzi
Alessandro Zanardo
Roland Berger Strategy Consultants Italy
Che si tratti di una leva poco utilizzata dalle imprese, di qualunque dimensione, e proprio per questo di fondamentale rilievo, è dimostrato dai risultati, per molti versi sorprendenti, di un approfondito studio internazionale condotto da Roland Berger Strategy Consultants sulle performances finanziarie di un campione di 400 grandi aziende e 400 piccole e medie imprese.
Uno dei comuni denominatori delle aziende più performanti, circa il 25% del totale, è rappresentato proprio da un’efficienza per ciascuna delle tre componenti del Capitale Circolante Netto (frutto della differenza tra riserve di magazzino, crediti e debiti commerciali) di almeno il 20% superiore rispetto alla media delle aziende del campione. Una media che vede 48 giorni per la rotazione del magazzino, 57 giorni per l’incasso dei crediti commerciali e 40 giorni per i pagamenti.
Valori che nel caso delle aziende più attente all’ottimizzazione del Capitale Circolante si riducono a 35 giorni per la rotazione del magazzino, a 44 per la riscossione dei crediti e si dilatano a 48 giorni per i pagamenti.
Un vantaggio competitivo fondamentale in una fase di crisi economica che annovera, tra le principali conseguenze per le aziende, proprio l’aumento delle riserve di magazzino e delle insolvenze sui crediti commerciali.
Al contrario una gestione ottimale del CCN consente all’azienda di mettersi meglio al riparo dalla congiuntura negativa e di assicurarsi riserve di liquidità per puntare ad una crescita profittevole e ad un incremento della propria flessibilità. La trasformazione del capitale vincolato in disponibilità liquide e la maggiore produttività del capitale investito peraltro incidono positivamente sulle performances e sui covenant valutati dalle banche per la concessione del credito.
Ma quali sono in concreto le linee d’intervento necessarie per ottimizzare il Capitale Circolante Netto dell’azienda?
Le principali sono cinque e possono essere così riassunte:1. Creare trasparenza e ottimizzare i processi di produzione, gestione clienti e fornitori
2. Semplificare i processi di gestione dei crediti commerciali (dall'ordine all'incasso), del magazzino e dei debiti verso i fornitori (dall'ordine al pagamento)
3. Identificare e gestire le leve di ottimizzazione corrette per tutti i processi di linea in tutte le funzioni aziendali
4. Sviluppare consapevolezza e una completa condivisione degli obiettivi in tutte le funzioni rilevanti e a tutti i livelli, ad esempio formando i dipendenti ad affrontare potenziali conflitti di interesse tra gestione dei costi e necessità di ottimizzare la liquidità
5. Coordinare sistemi aventi obiettivi omogenei e incorporarli nel sistema gestionale, ad esempio comunicando obiettivi di CCN e correlandoli agli obiettivi di sviluppo individuali.Al contempo però, è necessario che le aziende tengano d’occhio anche alcuni fattori di successo come:
- la trasparenza degli indici e delle leve utilizzate
- l’adozione di una strategia di lungo periodo e l’identificazione di obiettivi specifici
- la valutazione dello status attuale della gestione del CCN e l’analisi delle leve utilizzate nel proprio settore e in altri settori
- il coinvolgimento delle funzioni rilevanti nella formulazione delle misure specifiche e degli obiettivi
- la preparazione delle azioni per ottimizzare i seguenti driver: obiettivi/strategia, organizzazione/risorse, processi, finanza/indici, sistemi
- la costituzione di una squadra per l'implementazione delle iniziative
- l’integrazione degli obiettivi della gestione del CCN nel piano industriale di lungo periodo
Per individuare la soluzione più corretta comunque il management aziendale sarà chiamato preliminarmente a rispondere ad alcuni quesiti come: "Qual è il criterio di classificazione più adatto?", "Esiste attualmente una gestione differente tra ordini standard e grandi commesse?", "Quali sono i risultati ottenibili con il nuovo approccio?".
L’impatto dell’utilizzo di questa leva può rivelarsi strategicamente importante, come dimostra l’esempio di un'azienda di trading di acciaio e altri metalli che ha avviato un piano di ottimizzazione del livello di magazzino ottenendo una riduzione del magazzino del 40% e un aumento della puntualità delle consegne pari al 15%. Con vantaggi non solo in termine di razionalizzazione del magazzino e di liberazione di liquidità, ma anche di incremento della soddisfazione della clientela a fronte di una maggiore complessità gestionale.
Dedicare correttamente attenzione dunque all’ottimizzazione del Capitale Circolante Netto significa innescare un circolo virtuoso per le aziende: che si traduce da una parte generando risorse liquide e dall'altra in un miglioramento del livello di servizio offerto.
Andrea Catalano
Stefano Invernizzi
Alessandro Zanardo
Roland Berger Strategy Consultants Italy
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