Largo Consumo: le contromosse per le aziende del settore per vincere la crisi
Una partita a scacchi. Con le sue mosse e contromosse. E con strategie di gioco che ad un anno ormai dall’esplosione della crisi economica cominciano a delinearsi con chiarezza. Da una parte i consumatori. Dall’altra le aziende del settore del Largo Consumo (FMCG).
La tattica dei consumatori ormai può definirsi consolidata. Già negli ultimi anni d’altro canto il settore del Largo Consumo ha subito delle modificazioni sostanziali, dettate appunto da nuovi comportamenti e abitudini dei consumatori. Ecco i principali:
Rischi ed opportunità per le aziende del Largo Consumo
A fronte di questa “strategia di gioco” dei consumatori per affrontare la crisi, Roland Berger Italia ha analizzato le contromosse messe in atto dalle aziende del settore nel 2009, evidenziando una tendenza da parte di queste ultime ad un approccio “multi level” e al superamento dei vecchi schemi. Mosse e contromosse appunto. Che tengono conto peraltro di un ulteriore elemento di valutazione fondamentale: per le aziende del settore la crisi costituisce senz’altro una fonte di rischio ma anche di opportunità che occorre saper cogliere.
I rischi derivano dall'impatto e dalla durata della crisi che rimangono tutt’ora incerti, oltre che dalla possibilità di un aggravamento del debito, e dalla pressione a cui sono sottoposti i volumi ed i prezzi di mercato.
Ma le opportunità derivanti dalla possibilità di guadagnare quote di mercato per effetto di una competizione indebolita o da occasioni per concludere con successo operazioni di M&A e di acquisto non mancano.
Lo confermano tra l’altro anche le testimonianze raccolte da Roland Berger, nel corso della sua analisi, tra i suoi clienti:
"La stagnazione del nostro fatturato ci obbliga a di valutare diverse strategie di prezzo ed anche listings nel canale discount in alcuni Paesi"
CEO, società leader multinazionale di personal care
"Con la nostra "dual strategy" beneficiamo della crescita delle marche private, ma la nostra profittabilità dipende fortemente dalle nostre marche, che cerchiamo di difendere con innovazioni esclusive ed uniche”
CEO, società leader multinazionale del largo consumo
"La crisi accelera il trend per il 'value for money'. Puntiamo a difendere le nostre quote anche con innovazioni mirate di packaging meno costoso"
CFO, società leader globale del largo consumo
"Ci serve una "lean, mean fighting machine". Dobbiamo eliminare livelli di servizi superflui"
CEO, società leader globale del largo consumo
"I nostri grandi clienti retail ci spingono ora a razionalizzare la nostra route-to-market, in particolare il servizio del punto di vendita con nostri rappresentanti per le consegne dirette"
CEO, società leader multinazionale alimentare
"La nostra solidità finanziaria ci permette di valutare acquisizioni di concorrenti, anche all'estero"
CEO, società leader nazionale alimentare
Non bastano le promozioni, serve una strategia articolata
A fronte di una variazione nei comportamenti d'acquisto dei consumatori tanto marcata quanto ormai consolidata, per le aziende del settore risulta fondamentale mettere a punto strategie che consentano loro di gestire i rischi e sfruttare le opportunità create dalla crisi stessa. I rischi possono essere gestiti attraverso azioni di scenario planning, ottimizzazione del circolante, efficiency improvement e pricing excellence. Le opportunità possono essere sfruttate attraverso operazioni di marketing effectiveness e di portfolio optimization.
Rispetto al passato insomma non è più pensabile, né praticabile una reazione ad una fase di contrazione dei consumi attraverso l’utilizzo di una singola leva (com’era normalmente quella delle promozioni) ma diventa indispensabile ripensare, specie per le aziende che stanno patendo una crisi di profittabilità, con una severa analisi tutta la catena del valore, rivisitando criticamente ogni elemento, dalla strategia, alla gestione operativa e finanziaria.
Christian Gieselmann
Pierpaolo Mamone
Roland Berger Strategy Consultants Italy
La tattica dei consumatori ormai può definirsi consolidata. Già negli ultimi anni d’altro canto il settore del Largo Consumo ha subito delle modificazioni sostanziali, dettate appunto da nuovi comportamenti e abitudini dei consumatori. Ecco i principali:
- Riduzione della spesa per beni alimentari. Già prima dell'attuale crisi, i consumatori hanno cominciato a ridurre la spesa per beni FMCG a favore delle cosiddette "spese accessorie" (per tempo libero, vacanze, telecomunicazioni etc.) e dei "costi fissi" (casa, salute, trasporti etc.).
- Attenzione al primo prezzo. Nel periodo 2004-2008 il segmento primo prezzo ha evidenziato ottimi tassi di crescita fino a costituire circa 1/3 degli acquisti.
- Sviluppo delle vendite promozionali. Nello stesso periodo di riferimento le vendite in promozione sono notevolmente cresciute, passando dal 25% al 40%.
- Polarizzazione dei consumi. Accanto all'attenzione al primo prezzo si è accentuato il peso dei brand leader di mercato, con conseguente perdita di quote di mercato dei brand posizionati "nel mezzo".
Rischi ed opportunità per le aziende del Largo Consumo
A fronte di questa “strategia di gioco” dei consumatori per affrontare la crisi, Roland Berger Italia ha analizzato le contromosse messe in atto dalle aziende del settore nel 2009, evidenziando una tendenza da parte di queste ultime ad un approccio “multi level” e al superamento dei vecchi schemi. Mosse e contromosse appunto. Che tengono conto peraltro di un ulteriore elemento di valutazione fondamentale: per le aziende del settore la crisi costituisce senz’altro una fonte di rischio ma anche di opportunità che occorre saper cogliere.
I rischi derivano dall'impatto e dalla durata della crisi che rimangono tutt’ora incerti, oltre che dalla possibilità di un aggravamento del debito, e dalla pressione a cui sono sottoposti i volumi ed i prezzi di mercato.
Ma le opportunità derivanti dalla possibilità di guadagnare quote di mercato per effetto di una competizione indebolita o da occasioni per concludere con successo operazioni di M&A e di acquisto non mancano.
Lo confermano tra l’altro anche le testimonianze raccolte da Roland Berger, nel corso della sua analisi, tra i suoi clienti:
"La stagnazione del nostro fatturato ci obbliga a di valutare diverse strategie di prezzo ed anche listings nel canale discount in alcuni Paesi"
CEO, società leader multinazionale di personal care
"Con la nostra "dual strategy" beneficiamo della crescita delle marche private, ma la nostra profittabilità dipende fortemente dalle nostre marche, che cerchiamo di difendere con innovazioni esclusive ed uniche”
CEO, società leader multinazionale del largo consumo
"La crisi accelera il trend per il 'value for money'. Puntiamo a difendere le nostre quote anche con innovazioni mirate di packaging meno costoso"
CFO, società leader globale del largo consumo
"Ci serve una "lean, mean fighting machine". Dobbiamo eliminare livelli di servizi superflui"
CEO, società leader globale del largo consumo
"I nostri grandi clienti retail ci spingono ora a razionalizzare la nostra route-to-market, in particolare il servizio del punto di vendita con nostri rappresentanti per le consegne dirette"
CEO, società leader multinazionale alimentare
"La nostra solidità finanziaria ci permette di valutare acquisizioni di concorrenti, anche all'estero"
CEO, società leader nazionale alimentare
Non bastano le promozioni, serve una strategia articolata
A fronte di una variazione nei comportamenti d'acquisto dei consumatori tanto marcata quanto ormai consolidata, per le aziende del settore risulta fondamentale mettere a punto strategie che consentano loro di gestire i rischi e sfruttare le opportunità create dalla crisi stessa. I rischi possono essere gestiti attraverso azioni di scenario planning, ottimizzazione del circolante, efficiency improvement e pricing excellence. Le opportunità possono essere sfruttate attraverso operazioni di marketing effectiveness e di portfolio optimization.
Rispetto al passato insomma non è più pensabile, né praticabile una reazione ad una fase di contrazione dei consumi attraverso l’utilizzo di una singola leva (com’era normalmente quella delle promozioni) ma diventa indispensabile ripensare, specie per le aziende che stanno patendo una crisi di profittabilità, con una severa analisi tutta la catena del valore, rivisitando criticamente ogni elemento, dalla strategia, alla gestione operativa e finanziaria.
Christian Gieselmann
Pierpaolo Mamone
Roland Berger Strategy Consultants Italy
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