Capitale Circolante Netto: una risorsa per la crescita
Dopo anni di razionalizzazione e taglio dei costi, le aziende del largo consumo stanno cominciando a pianificare una nuova fase di sviluppo che può implicare un altro fabbisogno finanziario. Per trovare nuove fonti di finanziamento non bisogna necessariamente ricorrere al mercato del credito poiché le aziende possono trovare risorse accessibili per finanziare la crescita "nel loro stato patrimoniale" sotto la voce Capitale Circolante Netto.
Minore sarà il capitale circolante netto, minore sarà il fabbisogno finanziario e l'assorbimento della cassa e quindi una riduzione del CCN può rappresentare una fonte interna accessibile di finanziamento nell'attuale contesto macroeconomico caratterizzato da un lato dall'aumento del fabbisogno di cassa da parte delle aziende("cashdemand") e dall'altro lato una contrazione delle fonti di generazione di cassa ("cash supply"), che si traduce in una minor liquidità per le aziende del largo consumo italiano.
Spesso si ha la convinzione che l'attuale contesto di mercato sia quello più sfavorevole per avviare un programma di razionalizzazione del capitale circolante (si pensi, ad esempio, alle difficoltà nella riscossione del credito che molte aziende del largo consumo stanno registrando, in particolare nel canale Horeca). In realtà molte leve di miglioramento sono relative a performance interne più che a dinamiche di mercato e molte aziende, pur dandosi degli obiettivi di riduzione del capitale circolante, non riescono a raggiungerli. Quali sono dunque gli errori più comuni?
1. Linee guida non formalizzate che possono vanificare il raggiungimento degli obiettivi: ad esempio una non chiara policy sulle condizioni di pagamento e di incasso si traduce spesso in un numero elevato di condizioni pur all'interno di cluster omogenei di clienti o categorie merceologiche
2. Non chiara responsabilizzazione dei ruoli funzionali coinvolti nella gestione di crediti, debiti e magazzino. La gestione dei crediti, per esempio, è spesso demandata al credit manager che svolge un ruolo più orientato al recupero (ovvero una approccio reattivo e non proattivo) che al coordinamento e supervisione di un processo che coinvolge diverse funzioni (l'area Vendita, il Customer Service, la Supply Chain)
3. Processi frammentati: la frammentazione dei processi è fonte di mancato coordinamento con conseguente impatto negativo sul raggiungimento dell'obiettivo finale.
4. Cultura del Capitale Circolante: nelle aziende c'è poca trasparenza sulle perfomance finanziarie del capitale circolante. Alcuni ratio chiave come l'andamento dei giorni di incasso e/o pagamento non sono monitorati e/o comunicati a tutte le funzioni coinvolte
5. Mancanza di strumenti e sistemi: molto spesso il supporto da parte dei sistemi informativi per il controllo dell'andamento del capitale circolante non è adeguato.
La presenza di taluni errori può compromettere il raggiungimento di obiettivi di miglioramenti nei crediti, debiti e magazzino . Ma quale è il potenziale di cassa generabile dalla riduzione del capitale circolante netto? Uno studio della Roland Berger condotto su oltre 400 aziende europee di media e grande dimensione ha evidenziato un'opportunità di riduzione del capitale circolante netto in tutte e tre le sue componenti (crediti, debiti e magazzino) tra il 20% e il 30% e il potenziale di realizzazione é più elevato è nella gestione crediti e debiti (quasi l'80% del totale potenziale di cash).
Nello studio è stato chiesto alle aziende come loro gestiscono i crediti e i debiti e quali trend si aspettano in futuro e le risultanze sono state che attraverso una corretta gestione dei crediti e dei debiti si possono migliorare le performance più del 30% nel medio periodo, in particolare per le aziende del consumer goods, farmaceutico e personal care.
Attraverso lo studio dei casi di best practice tra le aziende nella gestione dei crediti, debiti e magazzino Roland Berger ha individuato più di 100 leve che possono migliorare la performance del capitale circolante. Le leve di successo utilizzate su base regolare nella gestione dei crediti e dei debiti sono, tra le altre:
1. Creare sistematicamente trasparenza nei ratio fondamentali, a tutti i livelli dell'organizzazione e nei rilevanti processi core
2. Adottare una strategia di top-down benchmarking con i competitor del settore di appartenenza e/o con altri settori che possono essere comparabili, e sulla base di ciò identificare i target per ognuno degli elementi del capitale circolante
3. Coinvolgere tutte le funzioni nella definizione delle misure specifiche per raggiungere i target individuati
4. Inserire i target di capitale circolante negli obiettivi di budget/business plan e nel sistema d'incentivi delle funzioni chiave coinvolte
5. Prevedere un piano di comunicazione scritta/orale e di training di tutte le funzioni coinvolte.
Pierpaolo Mamone
Roland Berger Strategy Consultants Italy
Minore sarà il capitale circolante netto, minore sarà il fabbisogno finanziario e l'assorbimento della cassa e quindi una riduzione del CCN può rappresentare una fonte interna accessibile di finanziamento nell'attuale contesto macroeconomico caratterizzato da un lato dall'aumento del fabbisogno di cassa da parte delle aziende("cashdemand") e dall'altro lato una contrazione delle fonti di generazione di cassa ("cash supply"), che si traduce in una minor liquidità per le aziende del largo consumo italiano.
Spesso si ha la convinzione che l'attuale contesto di mercato sia quello più sfavorevole per avviare un programma di razionalizzazione del capitale circolante (si pensi, ad esempio, alle difficoltà nella riscossione del credito che molte aziende del largo consumo stanno registrando, in particolare nel canale Horeca). In realtà molte leve di miglioramento sono relative a performance interne più che a dinamiche di mercato e molte aziende, pur dandosi degli obiettivi di riduzione del capitale circolante, non riescono a raggiungerli. Quali sono dunque gli errori più comuni?
1. Linee guida non formalizzate che possono vanificare il raggiungimento degli obiettivi: ad esempio una non chiara policy sulle condizioni di pagamento e di incasso si traduce spesso in un numero elevato di condizioni pur all'interno di cluster omogenei di clienti o categorie merceologiche
2. Non chiara responsabilizzazione dei ruoli funzionali coinvolti nella gestione di crediti, debiti e magazzino. La gestione dei crediti, per esempio, è spesso demandata al credit manager che svolge un ruolo più orientato al recupero (ovvero una approccio reattivo e non proattivo) che al coordinamento e supervisione di un processo che coinvolge diverse funzioni (l'area Vendita, il Customer Service, la Supply Chain)
3. Processi frammentati: la frammentazione dei processi è fonte di mancato coordinamento con conseguente impatto negativo sul raggiungimento dell'obiettivo finale.
4. Cultura del Capitale Circolante: nelle aziende c'è poca trasparenza sulle perfomance finanziarie del capitale circolante. Alcuni ratio chiave come l'andamento dei giorni di incasso e/o pagamento non sono monitorati e/o comunicati a tutte le funzioni coinvolte
5. Mancanza di strumenti e sistemi: molto spesso il supporto da parte dei sistemi informativi per il controllo dell'andamento del capitale circolante non è adeguato.
La presenza di taluni errori può compromettere il raggiungimento di obiettivi di miglioramenti nei crediti, debiti e magazzino . Ma quale è il potenziale di cassa generabile dalla riduzione del capitale circolante netto? Uno studio della Roland Berger condotto su oltre 400 aziende europee di media e grande dimensione ha evidenziato un'opportunità di riduzione del capitale circolante netto in tutte e tre le sue componenti (crediti, debiti e magazzino) tra il 20% e il 30% e il potenziale di realizzazione é più elevato è nella gestione crediti e debiti (quasi l'80% del totale potenziale di cash).
Nello studio è stato chiesto alle aziende come loro gestiscono i crediti e i debiti e quali trend si aspettano in futuro e le risultanze sono state che attraverso una corretta gestione dei crediti e dei debiti si possono migliorare le performance più del 30% nel medio periodo, in particolare per le aziende del consumer goods, farmaceutico e personal care.
Attraverso lo studio dei casi di best practice tra le aziende nella gestione dei crediti, debiti e magazzino Roland Berger ha individuato più di 100 leve che possono migliorare la performance del capitale circolante. Le leve di successo utilizzate su base regolare nella gestione dei crediti e dei debiti sono, tra le altre:
- Classificazione del portafoglio clienti sulla base del rischio e delle performance di pagamento
- Ricorso a factoring
- Definizione di regole chiare per il processo di sollecito e riscossione del credito
- Sviluppo e monitoraggio di una reportistica su indicatori crediti e debiti per ill top management
- Incentivi per il raggiungimento degli obiettivi per tutte le funzioni coinvolte
- Ottimizzazione del network dei magazzini
- Integrazione del forecasting dei clienti nella pianificazione aziendale
- Razionalizzazione del portafoglio prodotto
- Integrazione con fornitori/clienti attraverso sistemi EDI
- Sistema di giacenza in conto deposito (consignement stock)
1. Creare sistematicamente trasparenza nei ratio fondamentali, a tutti i livelli dell'organizzazione e nei rilevanti processi core
2. Adottare una strategia di top-down benchmarking con i competitor del settore di appartenenza e/o con altri settori che possono essere comparabili, e sulla base di ciò identificare i target per ognuno degli elementi del capitale circolante
3. Coinvolgere tutte le funzioni nella definizione delle misure specifiche per raggiungere i target individuati
4. Inserire i target di capitale circolante negli obiettivi di budget/business plan e nel sistema d'incentivi delle funzioni chiave coinvolte
5. Prevedere un piano di comunicazione scritta/orale e di training di tutte le funzioni coinvolte.
Pierpaolo Mamone
Roland Berger Strategy Consultants Italy
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