Banche: la via della conoscenza per centrare il traguardo dell’incremento di competitività
Basta una passeggiata nel centro di una qualsiasi città italiana per notarle. Banche, sportelli ovunque. Una presenza così diffusa da suscitare almeno due interrogativi. Il primo dalla visuale dei clienti: come districarsi tra tante opzioni? Il secondo, l’altra faccia del precedente, dal punto di vista delle banche: come farsi scegliere dai clienti vincendo la concorrenza? Da qualunque parte si guardino le domande, la risposta è sempre la stessa: a fare la differenza è la qualità del servizio e dei prodotti.
E proprio qualità dei servizi, caratteristiche e prezzo dei prodotti, insieme alla comunicazione e alla capacità distributiva rappresentano le variabili da cui dipende la customer satisfaction e quindi il successo di qualunque banca universale.
Variabili assai differenti l’una dall’altra. E che per essere governate e mixate nelle giuste dosi secondo le esigenze differenti da un istituto di credito all’altro, devono essere innanzitutto conosciute in tutte le loro sfaccettature e potenzialità.
Prodotto e comunicazione ad esempio, non possono che essere ideati e governati, per lo più, che dalle funzioni centrali della banca. Mentre la distribuzione, oltre che dipendere dalla diffusione degli sportelli sul territorio, si concretizza nella linea di trasmissione tra le funzioni centrali che delineano il perimetro delle campagne di prodotto e dei modelli di servizio e le risorse commerciali di rete.
Appare evidente peraltro che la qualità del servizio non può che dipendere, in ultima analisi, che dalle risorse umane presenti sul territorio.
E se questo è il quadro di riferimento in cui occorre districarsi per incrementare la competitività della banca, un’efficace strategia di miglioramento del proprio posizionamento deve focalizzarsi su tre aspetti fondamentali: la progettazione della qualità del servizio attesa attraverso una definizione degli standard e dei principi guida che dovranno guidare il processo di miglioramento della qualità dei servizi; l’utilizzo della formazione e di sistemi di incentivazione per la realizzazione degli standard attesi; la misurazione della qualità del servizio.
Sotto il profilo della qualità del servizio, è necessario innanzitutto precisare che i livelli standard devono essere definiti in funzione degli obiettivi della banca, che naturalmente variano da istituto a istituto, e soltanto in seguito ad un’analisi del rapporto costi-benefici.
In linea di massima gli interventi si focalizzano su pochi fronti prioritariamente individuati e sulle aree critiche in cui l’interazione tra la banca ed il cliente è più frequente. Non a caso tra i processi di servizio su cui in genere un intervento di miglioramento della qualità si rivela più efficace, vanno annoverati ad esempio la gestione dei reclami e l’error management.
Più in generale per realizzare un’effettiva pianificazione e progettazione della qualità del servizio occorre mobilitare sinergicamente una serie di comparti chiave della banca, attinenti diverse funzioni, quali la rete, l’organizzazione, l’IT, il marketing ed il personale. Non a caso alcuni istituti, proprio al fine di istituzionalizzare il coordinamento tra le varie funzioni, si sono dotati di un apposito presidio all’interno dell’unità organizzativa di Customer Satisfaction a cui viene affidato un compito di supervisione dei processi e delle procedure “sensibili” per il cliente, dall’apertura conto ai reclami.
Definiti poi i livelli di qualità attesi e gli standard di servizio da raggiungere, un processo vincente di incremento della competitività sul mercato della banca necessita di comunicazione interna efficace e formazione del personale per essere concretizzato. La tecnologia può fornire in tal senso un valido supporto, come è avvenuto nel caso di un istituto europeo che ha sviluppato un programma interattivo per la propria rete intranet che consente all’operatore di filiale di visualizzare scelte e comportamenti corretti per rispondere in tempo reale alle richieste della clientela.
Altri istituti hanno inoltre fatto ricorso alla creazione di presidi di Customer Satisfaction anche a livello territoriale.
Di fondamentale rilievo in ogni caso è la realizzazione di un sistema di incentivazione per il personale che includa specificamente obiettivi di customer satisfaction e qualità del servizio. Un sistema che dispiega la propria efficacia pienamente se applicato a tutti i livelli della banca, dalle filiali al top management.
Le esperienze di maggior successo insegnano che gli incentivi legati ai risultati di miglioramento della qualità possono arrivare ad incidere fino al 30% del bonus destinato al personale.
Ed è proprio su questo fronte che entra in gioco l’indispensabilità di un preciso sistema di misurazione della qualità del servizio e del livello di applicazione degli standard.
Indispensabile perché consente di individuare con precisione le aree critiche e di motivare correttamente il personale attraverso una distribuzione degli incentivi fondata su criteri esclusivamente meritocratici ed empiricamente verificabili.
Gli strumenti di misurazione possono essere diversi e possono essere utilizzati singolarmente o insieme secondo le esigenze di completezza delle rilevazioni e le disponibilità di investimento. Tra i più noti ed utilizzati, i surveys sulla clientela, ovvero la distribuzione di questionari, i mistery shopping, ovvero le visite nella veste di un cliente da parte di personale specializzato fornito da apposite agenzie, la misurazione dei tempi di attesa agli sportelli.
Le banche più all’avanguardia utilizzano un mix dei diversi strumenti di misurazione e lo applicano a livello delle singole filiali con raccolta e raffronto dei dati con cadenza mensile.
La precisione delle misurazioni peraltro consente anche di individuare e definire programmi di formazione mirati, di redistribuire al meglio, sulla base delle esigenze concretamente verificate, il personale in relazione alle criticità evidenziate e, ogni qualvolta l’istituto di credito lo ritenga necessario, di effettuare specifiche analisi, ad esempio per effettuare una serie di raffronti con la concorrena, o per sviluppare un business case per il miglioramento della qualità dei servizi offerti.
Intorno alla misurazione dei livelli di qualità e agli standard di servizio attesi, dunque, gran parte del concreto raggiungimento degli obiettivi di incremento della competitività. Obiettivi vitali in un mercato “affollato” di concorrenti nazionali ed esteri.
In conclusione, nella società dell’informazione, ancora una volta conoscenza e precisione dei dati raccolti, rappresentano punti di forza o, in negativo, di debolezza, dai quali non si può prescindere.
Stefano De Paolis
Roland Berger Strategy Consultants Italy
E proprio qualità dei servizi, caratteristiche e prezzo dei prodotti, insieme alla comunicazione e alla capacità distributiva rappresentano le variabili da cui dipende la customer satisfaction e quindi il successo di qualunque banca universale.
Variabili assai differenti l’una dall’altra. E che per essere governate e mixate nelle giuste dosi secondo le esigenze differenti da un istituto di credito all’altro, devono essere innanzitutto conosciute in tutte le loro sfaccettature e potenzialità.
Prodotto e comunicazione ad esempio, non possono che essere ideati e governati, per lo più, che dalle funzioni centrali della banca. Mentre la distribuzione, oltre che dipendere dalla diffusione degli sportelli sul territorio, si concretizza nella linea di trasmissione tra le funzioni centrali che delineano il perimetro delle campagne di prodotto e dei modelli di servizio e le risorse commerciali di rete.
Appare evidente peraltro che la qualità del servizio non può che dipendere, in ultima analisi, che dalle risorse umane presenti sul territorio.
E se questo è il quadro di riferimento in cui occorre districarsi per incrementare la competitività della banca, un’efficace strategia di miglioramento del proprio posizionamento deve focalizzarsi su tre aspetti fondamentali: la progettazione della qualità del servizio attesa attraverso una definizione degli standard e dei principi guida che dovranno guidare il processo di miglioramento della qualità dei servizi; l’utilizzo della formazione e di sistemi di incentivazione per la realizzazione degli standard attesi; la misurazione della qualità del servizio.
Sotto il profilo della qualità del servizio, è necessario innanzitutto precisare che i livelli standard devono essere definiti in funzione degli obiettivi della banca, che naturalmente variano da istituto a istituto, e soltanto in seguito ad un’analisi del rapporto costi-benefici.
In linea di massima gli interventi si focalizzano su pochi fronti prioritariamente individuati e sulle aree critiche in cui l’interazione tra la banca ed il cliente è più frequente. Non a caso tra i processi di servizio su cui in genere un intervento di miglioramento della qualità si rivela più efficace, vanno annoverati ad esempio la gestione dei reclami e l’error management.
Più in generale per realizzare un’effettiva pianificazione e progettazione della qualità del servizio occorre mobilitare sinergicamente una serie di comparti chiave della banca, attinenti diverse funzioni, quali la rete, l’organizzazione, l’IT, il marketing ed il personale. Non a caso alcuni istituti, proprio al fine di istituzionalizzare il coordinamento tra le varie funzioni, si sono dotati di un apposito presidio all’interno dell’unità organizzativa di Customer Satisfaction a cui viene affidato un compito di supervisione dei processi e delle procedure “sensibili” per il cliente, dall’apertura conto ai reclami.
Definiti poi i livelli di qualità attesi e gli standard di servizio da raggiungere, un processo vincente di incremento della competitività sul mercato della banca necessita di comunicazione interna efficace e formazione del personale per essere concretizzato. La tecnologia può fornire in tal senso un valido supporto, come è avvenuto nel caso di un istituto europeo che ha sviluppato un programma interattivo per la propria rete intranet che consente all’operatore di filiale di visualizzare scelte e comportamenti corretti per rispondere in tempo reale alle richieste della clientela.
Altri istituti hanno inoltre fatto ricorso alla creazione di presidi di Customer Satisfaction anche a livello territoriale.
Di fondamentale rilievo in ogni caso è la realizzazione di un sistema di incentivazione per il personale che includa specificamente obiettivi di customer satisfaction e qualità del servizio. Un sistema che dispiega la propria efficacia pienamente se applicato a tutti i livelli della banca, dalle filiali al top management.
Le esperienze di maggior successo insegnano che gli incentivi legati ai risultati di miglioramento della qualità possono arrivare ad incidere fino al 30% del bonus destinato al personale.
Ed è proprio su questo fronte che entra in gioco l’indispensabilità di un preciso sistema di misurazione della qualità del servizio e del livello di applicazione degli standard.
Indispensabile perché consente di individuare con precisione le aree critiche e di motivare correttamente il personale attraverso una distribuzione degli incentivi fondata su criteri esclusivamente meritocratici ed empiricamente verificabili.
Gli strumenti di misurazione possono essere diversi e possono essere utilizzati singolarmente o insieme secondo le esigenze di completezza delle rilevazioni e le disponibilità di investimento. Tra i più noti ed utilizzati, i surveys sulla clientela, ovvero la distribuzione di questionari, i mistery shopping, ovvero le visite nella veste di un cliente da parte di personale specializzato fornito da apposite agenzie, la misurazione dei tempi di attesa agli sportelli.
Le banche più all’avanguardia utilizzano un mix dei diversi strumenti di misurazione e lo applicano a livello delle singole filiali con raccolta e raffronto dei dati con cadenza mensile.
La precisione delle misurazioni peraltro consente anche di individuare e definire programmi di formazione mirati, di redistribuire al meglio, sulla base delle esigenze concretamente verificate, il personale in relazione alle criticità evidenziate e, ogni qualvolta l’istituto di credito lo ritenga necessario, di effettuare specifiche analisi, ad esempio per effettuare una serie di raffronti con la concorrena, o per sviluppare un business case per il miglioramento della qualità dei servizi offerti.
Intorno alla misurazione dei livelli di qualità e agli standard di servizio attesi, dunque, gran parte del concreto raggiungimento degli obiettivi di incremento della competitività. Obiettivi vitali in un mercato “affollato” di concorrenti nazionali ed esteri.
In conclusione, nella società dell’informazione, ancora una volta conoscenza e precisione dei dati raccolti, rappresentano punti di forza o, in negativo, di debolezza, dai quali non si può prescindere.
Stefano De Paolis
Roland Berger Strategy Consultants Italy
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