Banche, se domani sarà primavera dipende dalle scelte di oggi
Colossi bancari e finanziari crollati come castelli di carta. Immagini impensabili soltanto fino a pochi mesi fa di manager e impiegati rimasti senza lavoro a svuotare uffici riempiendo scatoloni di documenti che hanno fatto il giro del mondo. Da una piazza finanziaria all’altra la crisi ha colpito duro. Ma per fortuna l’elenco delle “vittime” che comincia con Lehman Brothers e si chiude, per il momento forse, con la meno nota Cape Fear Bank - nel nome il destino - non contiene istituti di credito italiani.
Italia isola felice, dunque? Non proprio. Perché se è vero che le banche del nostro Paese, grazie ad un modello di business differente appaiono meno esposte al rischio fallimento, è altrettanto vero che proprio in Italia la crisi, comunque pesante, si aggiunge ad un rosario di difficoltà dalle origini più lontane.
Da alcuni anni ormai le banche italiane vengono tenute sotto pressione dalle richieste di maggior trasparenza, di riduzione dei costi e di incremento dell’efficienza provenienti ora dalla Banca d’Italia, ora dalle Authorities, dal Governo e dalle associazioni dei consumatori.
Pressioni che hanno prodotto i loro effetti, facendo scomparire progressivamente costi di commissione e spese varie legate in precedenza a prodotti e servizi di base come prestiti personali, mutui, risparmio gestito, scoperti di conto corrente, ma che sul fronte opposto, ovvero quello delle banche, hanno inevitabilmente inciso sul livello dei ricavi. Ed è su questo scenario che si è innestata la crisi creditizia, mettendo dunque in pericolo per la prima volta anche la qualità dei ricavi stessi.
Ecco perché anche le banche italiane, pur essendosi dimostrate immuni dai grandi crack, non possono comunque brindare in questa fase. Al contrario sono obbligate a muoversi rapidamente per evitare ulteriori emorragie sia sul fronte dei costi che su quello della qualità del credito. Mosse che richiedono sforzi particolarmente pesanti ed onerosi in una fase recessiva, ma che possono rappresentare anche un’opportunità di sviluppo decisiva per il futuro. A patto di agire con rigore ed efficienza.
Che la crisi mondiale rappresenti anche un’opportunità da cogliere per gli istituti di credito italiani è ormai fuori discussione. Il modello di business in voga nella Penisola, basato su una percentuale di asset finanziata dai depositi tra le più alte del mondo, dopo essere stato a lungo additato per la sua staticità e scarsa portata innovativa, si è rivelato sostanzialmente più solido rispetto a quelli delle banche concorrenti estere. Non a caso, a differenza dei loro competitors, anche in tempi di crisi le banche italiane hanno mantenuto, o addirittura rafforzato, la loro raccolta diretta. E che questo sia avvenuto per capacità attrattiva, per inerzia o per una minore pressione sui risultati a breve, interessa assai poco.
Pericoloso invece, sotto l’ottica opposta, sarebbe cullarsi sulle disgrazie altrui, per rinviare interventi incisivi che aumentino il grado di efficienza degli istituti di credito del nostro Paese. Dalle mosse, o dall’immobilismo dei manager in questa fase dipende infatti la possibilità di porsi ai nastri di partenza della ripresa, quando arriverà, in posizione di vantaggio o meno.
Un’approfondita analisi degli esperti di Roland Berger sui bilanci delle principali banche italiane ha rilevato infatti come negli ultimi anni, a fronte di una crescita dei costi, i ricavi sono andati via via contraendosi. E poiché i costi sono in gran parte nel caso delle banche fissi o soltanto parzialmente variabili, i dati confermano la tendenza dei management a focalizzarsi principalmente sulla gestione inerziale dei costi, confidando dunque nella crescita dei ricavi piuttosto che puntando ad una revisione profonda dei livelli di efficienza degli istituti.
Una filosofia rintracciabile anche dietro interventi numericamente rilevanti di riduzione delle risorse umane, basati non a caso più sulla disponibilità del personale ad accettare pacchetti di offerte economiche o scivoli di prepensionamento, piuttosto che su ripensamenti strutturali del modo di operare della banca.
Ed è proprio sulla base di questa analisi in concreto, che Roland Berger Strategy Consultants ha delineato invece quattro linee di intervento da realizzare contemporaneamente per raggiungere un livello di efficienza superiore:
1. Ridurre a impatto zero i costi amministrativi e ripensare i livelli di personale necessari per il corretto funzionamento della banca
Mediamente le banche italiane hanno un margine di recupero del 15-20% sui costi prima di intaccare l’operatività. Recuperare realmente quel margine però è tutt’altro che semplice: i costi si articolano in migliaia di contratti, e le procedure di controllo della spesa, solo formalmente garantiscono prezzi di fornitura ragionevoli, mentre molto raramente obbligano i responsabili del procedimento a porsi domande come: “Abbiamo veramente bisogno di queste spese?”, “che effetti può produrre l’eliminazione o la riduzione di queste attività?”, “si può ridurre lievemente la qualità di alcuni servizi interni senza conseguente per il cliente finale?”, “si possono eliminare o accorpare report complessi ma non utilizzati?”, “si possono accorpare prodotti e ridurre radicalmente il portafoglio di offerta?”.
Le difficoltà per intervenire sui costi non riguardano solo peraltro i cavilli contrattuali, ma si estendono alle resistenze di fornitori locali o storici, ai timori di conseguenze sul cosiddetto “ecosistema” consolidato nella banca e intorno ad essa, all’opposizione di manager molto attenti ai risultati e alla qualità, meno alle risorse impiegate per raggiungerli.
Proprio su quest’ultimo fronte al contrario l’impegno ed il buon esempio del top management sono essenziali. Prepensionamenti e riduzione degli organici a tempo determinato sono strade obbligate, ma molti risparmi possono essere conseguiti anche riportando all’interno della banca attività che in nome della flessibilità in passato sono state affidate in outsourcing.
2. Rivedere la presenza della banca sul territorio
Per quanto dolorosa e in controtendenza rispetto al trend degli ultimi anni, basato sulla sfrenata competizione tra banche nell’acquisizione di nuovi sportelli quando non di reti intere, questa scelta appare in molti casi indispensabile a fronte di una densità di filiali ormai perfino anacronistica. D’altro canto se le filiali sono chiamate soltanto a garantire attività di consulenza e a valore aggiunto, appare impossibile garantire valore aggiunto con una densità territoriale superiore perfino a quella dei bar e delle tabaccherie. Prima di muoversi in questa direzione comunque è necessaria una valutazione estremamente attenta ed approfondita della realtà: in alcuni casi potrebbe essere sufficiente uno spostamento di qualche chilometro e in altri la fitta penetrazione su determinate geografiche mantiene e manterrà la sua validità premiale.
3. Puntare con decisione sulla meritocrazia
Troppo spesso scatti automatici di carriera, differenze di performances enormi tra il personale della stessa filiale, oggettive difficoltà create dalla struttura all’emersione di talenti commerciali e manageriali rappresentano il leit motiv della vita professionale di chi si forma allo sportello e deve confrontarsi con un susseguirsi di manager provenienti dall’esterno.
Proprio la crisi rappresenta uno dei momenti più opportuni per puntare su talento e capacità di sacrificio, così come un segnale preciso da parte del management della volontà di puntare sul merito in fasi come questa rafforza la fiducia dei dipendenti nell’azienda e consolida il senso di appartenenza ad un’unica missione. Mentre potrebbe rivelarsi controproducente, oltre che sbagliato, ricorrere alla solita ricetta: chiedere un sacrificio in più a tutti perpetuando un sostanziale immobilismo.
Al contrario per garantire spazi nuovi ai più meritevoli occorre:
a) individuare meccanismi quantitativi e qualitativi di misurazione della performance individuale a tutti i livelli, anche vincendo le resistenze interne e sindacali;
b) individuare percorsi di carriera privilegiati e compiti stimolanti per i talenti emergenti (maggior numero di clienti in portafoglio, coordinamento di gruppi di gestori, accelerazione del percorso verso la direzione di agenzia, trasferimento in aree critiche);
c) creare opzioni per il re-impiego di personale direttivo meno adatto alle attività commerciali e meno performante, creando posizioni ad hoc, ma coerenti con il profilo e le strategie aziendali e con obiettivi economici importanti, in grado di motivare ed essere remunerati, come la gestione dei fornitori e dei livelli di servizio, programmi mirati di riduzione dei costi, la velocizzazione delle procedure, l’audit, la qualità e la gestione dei reclami.
4. Ripensare l’assetto e/o i processi industriali
Due sono le possibili strade principali per un assetto industriale più efficiente.
La prima va in direzione delle grandi scelte di sistema: come accentrare tutto il back office, creare un service center, spostare il call center in offshoring, portare in outsourcing tutta la manutenzione dei sistemi. Operazioni dunque complesse e lunghe, che richiedono grandi capacità di programmazione e che nascondono insidie sotto il profilo dei costi. Operazioni dunque per questo da evitare? Senz’altro no. Ma accanto alle strategie di lungo termine occorre ciclicamente lavorare anche sull’efficienza dei processi in atto.
Ed è proprio questa la seconda strada. Una revisione in senso “dimagrante” dei processi, eliminando costi, ricicli e ritardi che non garantiscono né valore al cliente né qualità agli asset della banca. Anche su questo fronte i risultati che si possono ottenere sono rilevanti ed in molti casi possono risultare perfino sorprendenti:
Edoardo Demarchi
Federico Morosi
Andrea Veneri
Roland Berger Strategy Consultants Italy
Italia isola felice, dunque? Non proprio. Perché se è vero che le banche del nostro Paese, grazie ad un modello di business differente appaiono meno esposte al rischio fallimento, è altrettanto vero che proprio in Italia la crisi, comunque pesante, si aggiunge ad un rosario di difficoltà dalle origini più lontane.
Da alcuni anni ormai le banche italiane vengono tenute sotto pressione dalle richieste di maggior trasparenza, di riduzione dei costi e di incremento dell’efficienza provenienti ora dalla Banca d’Italia, ora dalle Authorities, dal Governo e dalle associazioni dei consumatori.
Pressioni che hanno prodotto i loro effetti, facendo scomparire progressivamente costi di commissione e spese varie legate in precedenza a prodotti e servizi di base come prestiti personali, mutui, risparmio gestito, scoperti di conto corrente, ma che sul fronte opposto, ovvero quello delle banche, hanno inevitabilmente inciso sul livello dei ricavi. Ed è su questo scenario che si è innestata la crisi creditizia, mettendo dunque in pericolo per la prima volta anche la qualità dei ricavi stessi.
Ecco perché anche le banche italiane, pur essendosi dimostrate immuni dai grandi crack, non possono comunque brindare in questa fase. Al contrario sono obbligate a muoversi rapidamente per evitare ulteriori emorragie sia sul fronte dei costi che su quello della qualità del credito. Mosse che richiedono sforzi particolarmente pesanti ed onerosi in una fase recessiva, ma che possono rappresentare anche un’opportunità di sviluppo decisiva per il futuro. A patto di agire con rigore ed efficienza.
Che la crisi mondiale rappresenti anche un’opportunità da cogliere per gli istituti di credito italiani è ormai fuori discussione. Il modello di business in voga nella Penisola, basato su una percentuale di asset finanziata dai depositi tra le più alte del mondo, dopo essere stato a lungo additato per la sua staticità e scarsa portata innovativa, si è rivelato sostanzialmente più solido rispetto a quelli delle banche concorrenti estere. Non a caso, a differenza dei loro competitors, anche in tempi di crisi le banche italiane hanno mantenuto, o addirittura rafforzato, la loro raccolta diretta. E che questo sia avvenuto per capacità attrattiva, per inerzia o per una minore pressione sui risultati a breve, interessa assai poco.
Pericoloso invece, sotto l’ottica opposta, sarebbe cullarsi sulle disgrazie altrui, per rinviare interventi incisivi che aumentino il grado di efficienza degli istituti di credito del nostro Paese. Dalle mosse, o dall’immobilismo dei manager in questa fase dipende infatti la possibilità di porsi ai nastri di partenza della ripresa, quando arriverà, in posizione di vantaggio o meno.
Un’approfondita analisi degli esperti di Roland Berger sui bilanci delle principali banche italiane ha rilevato infatti come negli ultimi anni, a fronte di una crescita dei costi, i ricavi sono andati via via contraendosi. E poiché i costi sono in gran parte nel caso delle banche fissi o soltanto parzialmente variabili, i dati confermano la tendenza dei management a focalizzarsi principalmente sulla gestione inerziale dei costi, confidando dunque nella crescita dei ricavi piuttosto che puntando ad una revisione profonda dei livelli di efficienza degli istituti.
Una filosofia rintracciabile anche dietro interventi numericamente rilevanti di riduzione delle risorse umane, basati non a caso più sulla disponibilità del personale ad accettare pacchetti di offerte economiche o scivoli di prepensionamento, piuttosto che su ripensamenti strutturali del modo di operare della banca.
Ed è proprio sulla base di questa analisi in concreto, che Roland Berger Strategy Consultants ha delineato invece quattro linee di intervento da realizzare contemporaneamente per raggiungere un livello di efficienza superiore:
1. Ridurre a impatto zero i costi amministrativi e ripensare i livelli di personale necessari per il corretto funzionamento della banca
Mediamente le banche italiane hanno un margine di recupero del 15-20% sui costi prima di intaccare l’operatività. Recuperare realmente quel margine però è tutt’altro che semplice: i costi si articolano in migliaia di contratti, e le procedure di controllo della spesa, solo formalmente garantiscono prezzi di fornitura ragionevoli, mentre molto raramente obbligano i responsabili del procedimento a porsi domande come: “Abbiamo veramente bisogno di queste spese?”, “che effetti può produrre l’eliminazione o la riduzione di queste attività?”, “si può ridurre lievemente la qualità di alcuni servizi interni senza conseguente per il cliente finale?”, “si possono eliminare o accorpare report complessi ma non utilizzati?”, “si possono accorpare prodotti e ridurre radicalmente il portafoglio di offerta?”.
Le difficoltà per intervenire sui costi non riguardano solo peraltro i cavilli contrattuali, ma si estendono alle resistenze di fornitori locali o storici, ai timori di conseguenze sul cosiddetto “ecosistema” consolidato nella banca e intorno ad essa, all’opposizione di manager molto attenti ai risultati e alla qualità, meno alle risorse impiegate per raggiungerli.
Proprio su quest’ultimo fronte al contrario l’impegno ed il buon esempio del top management sono essenziali. Prepensionamenti e riduzione degli organici a tempo determinato sono strade obbligate, ma molti risparmi possono essere conseguiti anche riportando all’interno della banca attività che in nome della flessibilità in passato sono state affidate in outsourcing.
2. Rivedere la presenza della banca sul territorio
Per quanto dolorosa e in controtendenza rispetto al trend degli ultimi anni, basato sulla sfrenata competizione tra banche nell’acquisizione di nuovi sportelli quando non di reti intere, questa scelta appare in molti casi indispensabile a fronte di una densità di filiali ormai perfino anacronistica. D’altro canto se le filiali sono chiamate soltanto a garantire attività di consulenza e a valore aggiunto, appare impossibile garantire valore aggiunto con una densità territoriale superiore perfino a quella dei bar e delle tabaccherie. Prima di muoversi in questa direzione comunque è necessaria una valutazione estremamente attenta ed approfondita della realtà: in alcuni casi potrebbe essere sufficiente uno spostamento di qualche chilometro e in altri la fitta penetrazione su determinate geografiche mantiene e manterrà la sua validità premiale.
3. Puntare con decisione sulla meritocrazia
Troppo spesso scatti automatici di carriera, differenze di performances enormi tra il personale della stessa filiale, oggettive difficoltà create dalla struttura all’emersione di talenti commerciali e manageriali rappresentano il leit motiv della vita professionale di chi si forma allo sportello e deve confrontarsi con un susseguirsi di manager provenienti dall’esterno.
Proprio la crisi rappresenta uno dei momenti più opportuni per puntare su talento e capacità di sacrificio, così come un segnale preciso da parte del management della volontà di puntare sul merito in fasi come questa rafforza la fiducia dei dipendenti nell’azienda e consolida il senso di appartenenza ad un’unica missione. Mentre potrebbe rivelarsi controproducente, oltre che sbagliato, ricorrere alla solita ricetta: chiedere un sacrificio in più a tutti perpetuando un sostanziale immobilismo.
Al contrario per garantire spazi nuovi ai più meritevoli occorre:
a) individuare meccanismi quantitativi e qualitativi di misurazione della performance individuale a tutti i livelli, anche vincendo le resistenze interne e sindacali;
b) individuare percorsi di carriera privilegiati e compiti stimolanti per i talenti emergenti (maggior numero di clienti in portafoglio, coordinamento di gruppi di gestori, accelerazione del percorso verso la direzione di agenzia, trasferimento in aree critiche);
c) creare opzioni per il re-impiego di personale direttivo meno adatto alle attività commerciali e meno performante, creando posizioni ad hoc, ma coerenti con il profilo e le strategie aziendali e con obiettivi economici importanti, in grado di motivare ed essere remunerati, come la gestione dei fornitori e dei livelli di servizio, programmi mirati di riduzione dei costi, la velocizzazione delle procedure, l’audit, la qualità e la gestione dei reclami.
4. Ripensare l’assetto e/o i processi industriali
Due sono le possibili strade principali per un assetto industriale più efficiente.
La prima va in direzione delle grandi scelte di sistema: come accentrare tutto il back office, creare un service center, spostare il call center in offshoring, portare in outsourcing tutta la manutenzione dei sistemi. Operazioni dunque complesse e lunghe, che richiedono grandi capacità di programmazione e che nascondono insidie sotto il profilo dei costi. Operazioni dunque per questo da evitare? Senz’altro no. Ma accanto alle strategie di lungo termine occorre ciclicamente lavorare anche sull’efficienza dei processi in atto.
Ed è proprio questa la seconda strada. Una revisione in senso “dimagrante” dei processi, eliminando costi, ricicli e ritardi che non garantiscono né valore al cliente né qualità agli asset della banca. Anche su questo fronte i risultati che si possono ottenere sono rilevanti ed in molti casi possono risultare perfino sorprendenti:
- Si può risparmiare non solo esternalizzando ma anche internalizzando e reimpiegando risorse interne;
- Si può agevolare l’emersione nella struttura di ipotesi valide per ridurre i costi, ma fino a quel momento impossibilitate ad affermarsi;
- Si possono recuperare le migliori risorse attualmente impegnate in attività di reportistica, riconfigurando i team;
- Si possono rimandare alcuni acquisti o spese, come le perizie, fino a quando la probabilità di sottoscrizione di un mutuo è quasi certa
Edoardo Demarchi
Federico Morosi
Andrea Veneri
Roland Berger Strategy Consultants Italy
More news
- up ↑
- Crisi del trasporto aereo: per i vettori regionali è tempo di scelte
- Operatori virtuali di rete mobile in apnea: il mercato impone di modificare i modelli di business
- Banche, se domani sarà primavera dipende dalle scelte di oggi
- Concorrenza e qualità: con gli standard di Roland Berger la sosta in autostrada diventa un piacere
- Largo Consumo: le contromosse per le aziende del settore per vincere la crisi
- down ↓