Carte di credito: l'innovazione in ritardo
Carta o bancomat?
Sempre più frequente viene formulata la domanda nei vari esercizi italiani. Le carte di credito sono in costante aumento, con un tasso di crescita annuo medio dell'8% e con più di 33 milioni di pezzi. Malgrado ciò, il numero medio di operazioni pro capite vede l'Italia negli ultimi posti nella classifica dei paesi UE per numero di transazioni annue con carte di pagamento (credito o debito), con circa 22 transazioni a fronte delle 110 inglesi e delle 100 dei nostri cugini francesi.
L'innovazione di prodotto e di marketing strategy
Il ritardo italiano rispetto agli altri paesi UE può essere spiegato in diversi modi, da un ritardo "culturale" della popolazione all'utilizzo degli strumenti elettronici ad una carente cultura di innovazione di prodotto da parte degli operatori del settore. La tradizione anglosassone ma anche quella francese, per citare gli esempi più eclatanti, sono invece forieri di casi di successo nell'innovazione di prodotto e nell'applicazione di strategie di marketing in modo particolare nell'ambito delle cosiddette carte revolving.
Volendo schematizzare e catalogare, le iniziative innovative possono essere raggruppate in cinque macro-categorie:
1) Innovazione di funzionalità. In questa categoria emergono diverse esperienze, tra le quali: a) prodotti che prevedono la possibilità di una variazione nell'entità della rata a rimborso, rendendo così possibile per la clientela subprime far fronte a possibili problemi di liquidità; b) carte flessibili/ tailor-made, che prevedono la possibilità per una clientela acculturata di decidere sulle condizioni economiche principali (tasso di interesse, costo fisso annuale, eventuali "salti rata",…); c) carte opzione, la cui caratteristica principale è la facoltà del cliente di poter decidere se pagare a rate o a saldo l'importo dovuto; d) assicurazione sui prezzi pagati, prodotto che consente al cliente di proteggere i suoi acquisti sulle eventuali variazioni di prezzo riscontrate con altri esercenti; e) linea di credito slegata alla carta di credito, attraverso la "smaterializzazione" della plastica, per far fronte a necessità immediate di liquidità; f) layout flessibile con l'opportunità per il cliente di scegliere tra una variegata possibilità di immagini, generalmente legate a temi quali l'arte o lo sport, in modo da rendere la carta "soggettiva".
2) Differenziazione nelle condizioni economiche. Variabilità è la parola d'ordine di questa categoria. Possono essere variabili le tipologie di tassi applicati (tassi crescenti; tassi "teaser"; tassi basati sul rischio, tassi legati alla tipologia di bene acquistato,…), il pagamento della fee annuale (gratuita al primo anno; rimborso della fee a fronte di un elevato utilizzo della carta ed al conseguente programma di loyalty sottostante), e le rate previste (rata in percentuale rispetto alla linea di credito concessa; rata in percentuale rispetto all'importo dovuto; tranche di rata sull'importo dovuto).
3) Sviluppo di programmi di animazione della clientela. Questa categoria ha l'obiettivo di stimolare l'utilizzo del prodotto, rendendolo così maggiormente profittevole per l'emittente. A parte l'utilizzo di strumenti di loyalty, già ampiamente utilizzati nel nostro mercato, si segnalano in questa categoria: a) la possibilità di passaggio di carta (es.: da base ad argento, da argento a oro), iniziativa offerta tipicamente a clienti dal frequente utilizzo e che mira a mantenere la clientela migliore e a vendere con essa benefit extra-bancari; b) le promozioni temporanee di condizioni (es.: tasso dello 0,99% per chi sottoscrive entro il 30/06); c) il graduale aumento del plafond iniziale, da offrire ai forti utilizzatori cercando di ridurne l'attrition; d) il cosiddetto cash back, manovra di grande impatto pubblicitario che prevede l'accredito sulla carta di un certo ammontare dello spending effettuato grazie ad un programma di partnership con enti terze.
4) Differenziazione nel target di clientela. La segmentazione può avvenire, in genere, basandosi su alcuni fattori chiave: a) reddito, con prodotti offerti, per esempio, al segmento subprime o al segmento private; b) cambiamento di status, offrendo servizi, per esempio, dedicati ai neo-genitori; c) età, con prodotti ad hoc per i giovani o la terza età; d) genere, con carte studiate in base alle caratteristiche dei due sessi; e) nazionalità, con offerte e funzionalità mirate al target, per esempio, degli extracomunitari proponendo loro, ad esempio, servizi accessori quali l'assistenza nella loro lingua d'origine; f) l'appartenenza a gruppi affinity con offerta dedicata ad amanti di un particolare sport (o una squadra particolare) o a membri di uno stesso club/ gruppo di volontariato, in modo da rafforzarne il sentimento di appartenenza e a garantire all'emittente un bacino di nuovi clienti.
5) Creatività nella strategia di comunicazione. Alcuni player stranieri si sono differenziati nella comunicazione con il pubblico rendendo meno istituzionale e più informale il messaggio, e "giocando" su fattori chiave, quali ad esempio il formato o il materiale utilizzato per la carta stessa.
Come si intuisce, quindi, sono diverse ed eterogenee le possibilità che i player nostrani hanno nello sviluppo di potenzialità, sfruttate solo in parte, per l'innovazione di prodotto e di marketing in tema di carte di credito. Per far ciò, occorre in ogni caso che le riflessioni in materia vertano su alcuni punti e domande chiave:
Andrea Catalano
Roland Berger Strategy Consultants Italy
Sempre più frequente viene formulata la domanda nei vari esercizi italiani. Le carte di credito sono in costante aumento, con un tasso di crescita annuo medio dell'8% e con più di 33 milioni di pezzi. Malgrado ciò, il numero medio di operazioni pro capite vede l'Italia negli ultimi posti nella classifica dei paesi UE per numero di transazioni annue con carte di pagamento (credito o debito), con circa 22 transazioni a fronte delle 110 inglesi e delle 100 dei nostri cugini francesi.
L'innovazione di prodotto e di marketing strategy
Il ritardo italiano rispetto agli altri paesi UE può essere spiegato in diversi modi, da un ritardo "culturale" della popolazione all'utilizzo degli strumenti elettronici ad una carente cultura di innovazione di prodotto da parte degli operatori del settore. La tradizione anglosassone ma anche quella francese, per citare gli esempi più eclatanti, sono invece forieri di casi di successo nell'innovazione di prodotto e nell'applicazione di strategie di marketing in modo particolare nell'ambito delle cosiddette carte revolving.
Volendo schematizzare e catalogare, le iniziative innovative possono essere raggruppate in cinque macro-categorie:
1) Innovazione di funzionalità. In questa categoria emergono diverse esperienze, tra le quali: a) prodotti che prevedono la possibilità di una variazione nell'entità della rata a rimborso, rendendo così possibile per la clientela subprime far fronte a possibili problemi di liquidità; b) carte flessibili/ tailor-made, che prevedono la possibilità per una clientela acculturata di decidere sulle condizioni economiche principali (tasso di interesse, costo fisso annuale, eventuali "salti rata",…); c) carte opzione, la cui caratteristica principale è la facoltà del cliente di poter decidere se pagare a rate o a saldo l'importo dovuto; d) assicurazione sui prezzi pagati, prodotto che consente al cliente di proteggere i suoi acquisti sulle eventuali variazioni di prezzo riscontrate con altri esercenti; e) linea di credito slegata alla carta di credito, attraverso la "smaterializzazione" della plastica, per far fronte a necessità immediate di liquidità; f) layout flessibile con l'opportunità per il cliente di scegliere tra una variegata possibilità di immagini, generalmente legate a temi quali l'arte o lo sport, in modo da rendere la carta "soggettiva".
2) Differenziazione nelle condizioni economiche. Variabilità è la parola d'ordine di questa categoria. Possono essere variabili le tipologie di tassi applicati (tassi crescenti; tassi "teaser"; tassi basati sul rischio, tassi legati alla tipologia di bene acquistato,…), il pagamento della fee annuale (gratuita al primo anno; rimborso della fee a fronte di un elevato utilizzo della carta ed al conseguente programma di loyalty sottostante), e le rate previste (rata in percentuale rispetto alla linea di credito concessa; rata in percentuale rispetto all'importo dovuto; tranche di rata sull'importo dovuto).
3) Sviluppo di programmi di animazione della clientela. Questa categoria ha l'obiettivo di stimolare l'utilizzo del prodotto, rendendolo così maggiormente profittevole per l'emittente. A parte l'utilizzo di strumenti di loyalty, già ampiamente utilizzati nel nostro mercato, si segnalano in questa categoria: a) la possibilità di passaggio di carta (es.: da base ad argento, da argento a oro), iniziativa offerta tipicamente a clienti dal frequente utilizzo e che mira a mantenere la clientela migliore e a vendere con essa benefit extra-bancari; b) le promozioni temporanee di condizioni (es.: tasso dello 0,99% per chi sottoscrive entro il 30/06); c) il graduale aumento del plafond iniziale, da offrire ai forti utilizzatori cercando di ridurne l'attrition; d) il cosiddetto cash back, manovra di grande impatto pubblicitario che prevede l'accredito sulla carta di un certo ammontare dello spending effettuato grazie ad un programma di partnership con enti terze.
4) Differenziazione nel target di clientela. La segmentazione può avvenire, in genere, basandosi su alcuni fattori chiave: a) reddito, con prodotti offerti, per esempio, al segmento subprime o al segmento private; b) cambiamento di status, offrendo servizi, per esempio, dedicati ai neo-genitori; c) età, con prodotti ad hoc per i giovani o la terza età; d) genere, con carte studiate in base alle caratteristiche dei due sessi; e) nazionalità, con offerte e funzionalità mirate al target, per esempio, degli extracomunitari proponendo loro, ad esempio, servizi accessori quali l'assistenza nella loro lingua d'origine; f) l'appartenenza a gruppi affinity con offerta dedicata ad amanti di un particolare sport (o una squadra particolare) o a membri di uno stesso club/ gruppo di volontariato, in modo da rafforzarne il sentimento di appartenenza e a garantire all'emittente un bacino di nuovi clienti.
5) Creatività nella strategia di comunicazione. Alcuni player stranieri si sono differenziati nella comunicazione con il pubblico rendendo meno istituzionale e più informale il messaggio, e "giocando" su fattori chiave, quali ad esempio il formato o il materiale utilizzato per la carta stessa.
Come si intuisce, quindi, sono diverse ed eterogenee le possibilità che i player nostrani hanno nello sviluppo di potenzialità, sfruttate solo in parte, per l'innovazione di prodotto e di marketing in tema di carte di credito. Per far ciò, occorre in ogni caso che le riflessioni in materia vertano su alcuni punti e domande chiave:
- Potenzialità di business: quale può essere l'impatto economico in termini di volumi e di profittabilità?
- Fattibilità: quanto è complessa l'implementazione di questa specifica iniziativa per l'emittente?
- Target di clientela: che tipologia di target potrà interessare il prodotto?
- Livello di rischio: quale potrebbe essere il livello di rischio derivante dall'applicazione della specifica iniziativa?
- Investimenti: quali potrebbero essere gli investimenti in termini di IT, risorse umane, comunicazione necessari per l'implementazione di uno specifico prodotto?
Andrea Catalano
Roland Berger Strategy Consultants Italy
More news
- up ↑
- Intervista a Mariano Frey, attuale senior partner e presidente della Roland Berger Strategy Consultants in Italia in occasione del 40° anniversario degli uffici italiani
- Un nuovo modello nella vendita e distribuzione dell'automobile per guardare oltre la crisi
- Carte di credito: l'innovazione in ritardo
- Energie rinnovabili: lo sviluppo del fotovoltaico in Italia
- I covenant industriali: la chiave di un successo condiviso dei piani di risanamento aziendali
- down ↓