Il Recupero di Competitività per l'Industria Manifatturiera Italiana in Tempi d'Incertezza
L'attuale crisi del debito pubblico Europeo sta generando una incertezza del clima economico senza precedenti, con impatti sulle scelte da parte degli imprenditori e del management delle aziende del Vecchio Continente, ed in particolare dell'Italia.
Tuttavia, se da un lato è comprensibile che imprenditori e top management stiano a guardare l'evolversi della situazione macro-economica, finanziaria e dei conti pubblici prima di prendere decisioni di investimento, dall'altro occorre capire cosa si può fare per recuperare almeno parte della competitività che le condizioni del nostro Paese non favoriscono. Vale quindi la pena interrogarsi perché l'Italia viene da oltre dieci anni di scarsa crescita del PIL, di bassa crescita della competitività delle nostre aziende e della produttività del lavoro.
In particolare, ci riferiamo al settore manifatturiero Italiano, secondo in Europa solo alla Germania, e colonna portante della nostra economia.
Inutile ricordare qui l'incidenza sul PIL dei settori industriali e delle piccole e medie aziende che lo compongono. Piuttosto, nell'ambito dell'esteso dibattito sulla (non) crescita dell'Italia e indipendentemente dalle scelte di politica economica e di bilancio, si vuole qui evidenziare quello che le aziende manifatturiere Italiane possono fare al loro interno per accelerare il recupero di competitività sullo scenario internazionale. Lo spunto viene dal confronto fra le aziende tedesche e quelle italiane, spesso concorrenti negli stessi comparti.
Le aziende tedesche hanno beneficiato in questi anni di tre importanti fattori di competitività:
Automazione della produzione: molte aziende italiane hanno ancora impianti produttivi che impiegano maggiormente il fattore lavoro; la risposta a fabbriche fortemente sindacalizzate – per chi ha potuto – è stata la delocalizzazione della produzione, con impatti spesso negativi sulla qualità e controllo del processo produttivo. Inoltre, per DNA culturale gli imprenditori italiani (e di conseguenza il management alle dipendenze) hanno sempre privilegiato l'investimento sul contenuto e sull'innovazione di prodotto a detrimento del miglioramento e dell'innovazione del processo produttivo. Tuttavia, nel mondo globalizzato di oggi i contenuti di prodotto – salvo quelli veramente high tech o coperti da brevetti - sono sempre più imitabili in tempi rapidi e la protezione di un marchio prestigioso (la cosiddetta "brand equity") è sempre più attaccabile. Il miglioramento e l'innovazione di processo invece – poiché fanno maggiormente leva su aspetti "soft" del "saper fare" – è più difficilmente replicabile. Ne consegue che il vantaggio che i prodotti "made in Italy" hanno avuto fino a poco tempo fa', ovvero il contenuto di design e creatività e di impiego dei materiali, oggi è sempre meno durevole.
Infine, il controllo di qualità richiede una disciplina che non sempre si riscontra nelle aziende italiane, tipicamente invece molto più attente all'immagine del prodotto attraverso un sapiente marketing, design accattivante e materiali di pregio o all'avanguardia.
Le aziende tedesche hanno puntato sulla qualità del prodotto – piuttosto che solo sui contenuti – investendo in maggiore sofisticazione del processo produttivo, nell'uso di automazione e nel controllo di qualità.
Purtroppo, i dati che di solito vengono riportati nel confronto di competitività fra le aziende italiane e le concorrenti di altri paesi di solito sono il costo del lavoro per unità di prodotto, il costo complessivo del prodotto, la produttività del personale e il tasso di cambio, mentre la competitività si gioca invece sempre di più sul terreno della qualità del prodotto favorita da maggiore automazione, processi produttivi radicalmente ottimizzati e rigoroso controllo di qualità, tutti aspetti difficilmente misurabili dagli indicatori economici o di settore. Gli imprenditori e i manager italiani che ancora non l'hanno fatto dovrebbero cominciare a puntare di più sull'innovazione di processo, ma questo richiede un cambiamento culturale non semplice da fare da soli.
Alberto De Monte
Roland Berger Strategy Consultants Italy
Tuttavia, se da un lato è comprensibile che imprenditori e top management stiano a guardare l'evolversi della situazione macro-economica, finanziaria e dei conti pubblici prima di prendere decisioni di investimento, dall'altro occorre capire cosa si può fare per recuperare almeno parte della competitività che le condizioni del nostro Paese non favoriscono. Vale quindi la pena interrogarsi perché l'Italia viene da oltre dieci anni di scarsa crescita del PIL, di bassa crescita della competitività delle nostre aziende e della produttività del lavoro.
In particolare, ci riferiamo al settore manifatturiero Italiano, secondo in Europa solo alla Germania, e colonna portante della nostra economia.
Inutile ricordare qui l'incidenza sul PIL dei settori industriali e delle piccole e medie aziende che lo compongono. Piuttosto, nell'ambito dell'esteso dibattito sulla (non) crescita dell'Italia e indipendentemente dalle scelte di politica economica e di bilancio, si vuole qui evidenziare quello che le aziende manifatturiere Italiane possono fare al loro interno per accelerare il recupero di competitività sullo scenario internazionale. Lo spunto viene dal confronto fra le aziende tedesche e quelle italiane, spesso concorrenti negli stessi comparti.
Le aziende tedesche hanno beneficiato in questi anni di tre importanti fattori di competitività:
- l'Euro, che essendo un "blended rate" (un tasso medio ponderato delle ex valute nazionali che lo compongono), per la Germania ha avuto l'effetto di una svalutazione competitiva
- le coraggiose riforme del lavoro fatte dal Governo Schroeder che hanno aumentato la produttività e che soprattutto negli ultimi anni hanno prodotto i benefici attesi
- i forti investimenti in automazione della produzione, miglioramento radicale (non solo continuo) dei processi produttivi, e miglioramento della qualità del prodotto che le aziende manifatturiere tedesche hanno effettuato.
Automazione della produzione: molte aziende italiane hanno ancora impianti produttivi che impiegano maggiormente il fattore lavoro; la risposta a fabbriche fortemente sindacalizzate – per chi ha potuto – è stata la delocalizzazione della produzione, con impatti spesso negativi sulla qualità e controllo del processo produttivo. Inoltre, per DNA culturale gli imprenditori italiani (e di conseguenza il management alle dipendenze) hanno sempre privilegiato l'investimento sul contenuto e sull'innovazione di prodotto a detrimento del miglioramento e dell'innovazione del processo produttivo. Tuttavia, nel mondo globalizzato di oggi i contenuti di prodotto – salvo quelli veramente high tech o coperti da brevetti - sono sempre più imitabili in tempi rapidi e la protezione di un marchio prestigioso (la cosiddetta "brand equity") è sempre più attaccabile. Il miglioramento e l'innovazione di processo invece – poiché fanno maggiormente leva su aspetti "soft" del "saper fare" – è più difficilmente replicabile. Ne consegue che il vantaggio che i prodotti "made in Italy" hanno avuto fino a poco tempo fa', ovvero il contenuto di design e creatività e di impiego dei materiali, oggi è sempre meno durevole.
Infine, il controllo di qualità richiede una disciplina che non sempre si riscontra nelle aziende italiane, tipicamente invece molto più attente all'immagine del prodotto attraverso un sapiente marketing, design accattivante e materiali di pregio o all'avanguardia.
Le aziende tedesche hanno puntato sulla qualità del prodotto – piuttosto che solo sui contenuti – investendo in maggiore sofisticazione del processo produttivo, nell'uso di automazione e nel controllo di qualità.
Purtroppo, i dati che di solito vengono riportati nel confronto di competitività fra le aziende italiane e le concorrenti di altri paesi di solito sono il costo del lavoro per unità di prodotto, il costo complessivo del prodotto, la produttività del personale e il tasso di cambio, mentre la competitività si gioca invece sempre di più sul terreno della qualità del prodotto favorita da maggiore automazione, processi produttivi radicalmente ottimizzati e rigoroso controllo di qualità, tutti aspetti difficilmente misurabili dagli indicatori economici o di settore. Gli imprenditori e i manager italiani che ancora non l'hanno fatto dovrebbero cominciare a puntare di più sull'innovazione di processo, ma questo richiede un cambiamento culturale non semplice da fare da soli.
Alberto De Monte
Roland Berger Strategy Consultants Italy
More news
- up ↑
- Per uscire dalla crisi non basta avere la diligenza del "buon padre di famiglia"
- Un compleanno con un po’ di storia
- Il Recupero di Competitività per l'Industria Manifatturiera Italiana in Tempi d'Incertezza
- Dove vanno gli "over…"? (Appunti presi in novembre)
- 12th Nova Conference, November 12 2011
- down ↓