Crisi del trasporto aereo: per i vettori regionali è tempo di scelte
La crisi si fa sentire anche nei cieli. Dopo un lungo periodo di crescita il settore del trasporto aereo si prepara a registrare la prima annata, il 2009, dagli orizzonti foschi. Calano i passeggeri e le grandi compagnie si danno battaglia sulla riduzione dei costi, anche a colpi di fusioni ed integrazioni. Diverso lo scenario per i vettori regionali: qui la partita contro la crisi si gioca su altri fronti.
Solo le cifre della contrazione del mercato del trasporto aereo accomunano i big mondiali, i grandi network carriers, con le compagnie regionali: nelle prime 10 settimane dell’anno in corso i carrier legati all’AEA, l’Association of European Airlines, nel complesso hanno registrato una forte flessione di passeggeri (-4,2% a livello mondiale, -5,6% in Europa).
L'andamento negativo dell'economia globale per tutto il 2009 lascia prevedere così un’annata col segno meno per il trasporto aereo del 2% nel mondo, ed in Europa del 3%. Dati peraltro attesi dagli stessi vettori se si considera che già lo scorso anno nel segmento delle compagnie aeree regionali (regional carrier) sono stati venduti 198 aeromobili nei primi nove mesi del 2008 rispetto ai 369 dell'anno precedente, con una riduzione del 70% nei modelli a turboelica, i turboprop.
La domanda dunque è come reagire alla crisi in un panorama tanto frastagliato come quello dei regional carrier? Quali sono in particolare i business model che permettono ad una compagnia regionale di tornare a generare profitti?
Le strategie percorribili sono sostanzialmente quattro e vanno ritagliate di volta in volta attorno alle peculiarità della singola compagnia, come dimostrano diversi esempi di successo:
Restare a guardare in ogni caso potrebbe essere molto pericoloso per i vettori regionali, al di là delle evidenti opportunità di acquisizioni a "buon mercato" da parte delle compagnie più grandi, soltanto i regional carrier che riusciranno a ridimensionarsi di pari passo con i network carrier di riferimento potranno sopravvivere.
Così come, sul versante opposto, i regional carrier indipendenti potrebbero trarre vantaggio a discapito dei network carrier basati sul modello dell'hub-and-spoke: le rotte di corto/medio raggio che diventano sempre meno convenienti per le grandi compagnie (a causa della riduzione del numero dei passeggeri), potrebbero essere operate in maniera più economica da aeromobili più piccoli, ossia proprio dei regional carrier. Infatti i network carrier stanno ritardando le commesse dei nuovi aeromobili ai costruttori e sono impegnate in un ridimensionamento della capacità, anche attraverso un taglio delle rotte divenute insostenibili per i load factor troppo bassi (ossia per l’insufficiente coefficiente di riempimento degli aerei).
Per quanto riguarda il settore del trasporto aereo in Italia in particolare, occorre aggiungere poi che i vettori che cogliere le opportunità che rappresentano l’altra faccia della medaglia della crisi, dovranno tenere in considerazione comunque tre elementi chiave:
Francesco Calvi Parisetti
Flavio Ferri
Roland Berger Strategy Consultants Italy
Solo le cifre della contrazione del mercato del trasporto aereo accomunano i big mondiali, i grandi network carriers, con le compagnie regionali: nelle prime 10 settimane dell’anno in corso i carrier legati all’AEA, l’Association of European Airlines, nel complesso hanno registrato una forte flessione di passeggeri (-4,2% a livello mondiale, -5,6% in Europa).
L'andamento negativo dell'economia globale per tutto il 2009 lascia prevedere così un’annata col segno meno per il trasporto aereo del 2% nel mondo, ed in Europa del 3%. Dati peraltro attesi dagli stessi vettori se si considera che già lo scorso anno nel segmento delle compagnie aeree regionali (regional carrier) sono stati venduti 198 aeromobili nei primi nove mesi del 2008 rispetto ai 369 dell'anno precedente, con una riduzione del 70% nei modelli a turboelica, i turboprop.
La domanda dunque è come reagire alla crisi in un panorama tanto frastagliato come quello dei regional carrier? Quali sono in particolare i business model che permettono ad una compagnia regionale di tornare a generare profitti?
Le strategie percorribili sono sostanzialmente quattro e vanno ritagliate di volta in volta attorno alle peculiarità della singola compagnia, come dimostrano diversi esempi di successo:
- La prima soluzione è quella del Capacity provider: offrire capacità ACMI (Aircraft, Crew, Maintenance & Insurance), ossia garantire la disponibilità al volo dell'aeromobile e del relativo equipaggio sul mercato, trasferendo il rischio imprenditoriale quasi completamente sui vettori tradizionali. Il vantaggio è legato alla flessibilità operativa e al ridotto investimento in fattori produttivi rispetto agli altri modelli competitivi. Compagnie che hanno seguito con profitto questa rotta sono ad esempio AvantiAir o Transvede.
- La seconda strategia possibile è quella del Modello indipendente: operare prevalentemente in nicchie di mercato su rotte point-to-point (ossia rotte che non collegano l’hub di riferimento), a volte peraltro anche sovvenzionate. Si tratta di una soluzione che richiede la presenza di rotte sufficientemente consistenti in termini di passeggeri e assenza di competizione aggressiva da parte dei LCC (Low Cost Carrier), che notoriamente godono di una situazione di vantaggio sui costi, o da parte dei network carriers che possono contare su un vantaggio di prodotto. La capacità di adattamento continuo alle mosse della concorrenza costituisce un elemento chiave per la sua sostenibilità. Un esempio in tal senso è rappresentato dal modello di business adottato dall'operatore LogainAir/FlyBE.
- La terza soluzione è offerta dal Modello in partnership, ovvero dalla possibilità di operare da franchisee, cooperando con uno dei vettori aerei tradizionali primari. Si tratta di un’opzione che richiede una struttura di costi molto competitiva, una tipologia di flotta complementare ai network carriers, ed una flessibilità operativa tale da rendere conveniente alle stesse grandi compagnie di avvalersi dei servizi di un regional carrier su determinate tratte. Il vettore regionale deve però possedere una sufficiente forza di mercato per concludere accordi convenienti con i partner sul fronte del revenue sharing, ovvero sulla ripartizione delle entrate. Un esempio positivo di adozione di questo modello viene dagli operatori Air Nostrum (IB) o da Cirrus e Augsburg Airways (LH).
- Quarta ipotesi, il Modello di piena integrazione, attuato cioè non solo puntando sul co-sharing sulle rotte, ma anche compartecipando nel capitale con un network carrier. In questo caso la sorte del vettore regional è fortemente subordinata a quella del vettore a cui è collegato, fino a divenire di fatto una società del gruppo. I due carrier spesso condividono le modalità operative e gli accordi commerciali e di fornitura, presentandosi così al cliente come un'entità unica.
Si tratta di una soluzione adottata ad esempio da operatori quali Air Dolomiti ed Eurowings (LH) o KLM Cityhopper e Regional (AFKL).
Restare a guardare in ogni caso potrebbe essere molto pericoloso per i vettori regionali, al di là delle evidenti opportunità di acquisizioni a "buon mercato" da parte delle compagnie più grandi, soltanto i regional carrier che riusciranno a ridimensionarsi di pari passo con i network carrier di riferimento potranno sopravvivere.
Così come, sul versante opposto, i regional carrier indipendenti potrebbero trarre vantaggio a discapito dei network carrier basati sul modello dell'hub-and-spoke: le rotte di corto/medio raggio che diventano sempre meno convenienti per le grandi compagnie (a causa della riduzione del numero dei passeggeri), potrebbero essere operate in maniera più economica da aeromobili più piccoli, ossia proprio dei regional carrier. Infatti i network carrier stanno ritardando le commesse dei nuovi aeromobili ai costruttori e sono impegnate in un ridimensionamento della capacità, anche attraverso un taglio delle rotte divenute insostenibili per i load factor troppo bassi (ossia per l’insufficiente coefficiente di riempimento degli aerei).
Per quanto riguarda il settore del trasporto aereo in Italia in particolare, occorre aggiungere poi che i vettori che cogliere le opportunità che rappresentano l’altra faccia della medaglia della crisi, dovranno tenere in considerazione comunque tre elementi chiave:
- il consolidamento del mercato: la fusione di Alitalia con Air One ha portato ad una consistente riduzione della flotta regional, scesa da 42 a 17 aeromobili; mentre la nascita di Lufthansa-Italia e lo sviluppo di Easyjet, mostrano comunque una forte focalizzazione sui collegamenti dallo scalo di Malpensa. Per il resto si è aggravata la debolezza e frammentazione di altri vettori; alcuni dei quali continuano ad attraversare una fase di pesanti difficoltà finanziarie;
- l'incertezza legata al costo dei fattori produttivi: Il calo degli ordini di nuovi aeromobili potrebbe ridurre i canoni di leasing. Tuttavia questa tendenza potrebbe avvenire in modo disomogeneo tra le diverse classi dimensionali, ed essere meno accentuata proprio nel segmento dei vettori regionali;
- il gap con la realtà europea: il numero di voli annui per abitante in Italia è di circa 2 contro una media europea di 3. Quando l'economia ripartirà non è difficile immaginare che il gap potrebbe ridursi considerevolmente.
Francesco Calvi Parisetti
Flavio Ferri
Roland Berger Strategy Consultants Italy
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