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Retail aeroportuale e centri commerciali/outlet: elementi di differenza e di similarità

Esistono opportunità non ancora pienamente sfruttate dai gestori aeroportuali nel business retail. Per massimizzare i ricavi i gestori devono tuttavia ridefinire un nuovo modello di business, mutuando logiche già utilizzate nei centri commerciali/outlet. Ma quali le differenze rispetto al travel retail? Sussistono 4 principali aree di differenze tra un centro commerciale/outlet e un aeroporto:
1. I consumatori
  • Volumi di consumatori quale variabile "esogena" per gli aeroporti: per i centri commerciali/outlet l'obiettivo è quello di attrarre il maggior numero di visitatori mentre per gli aeroporti il numero di visitatori è una variabile esterna
  • Conversion rate e scontrino medio diversi: per i centri commerciali/outlet la propensione all'acquisto è piuttosto alta (l'85% dei visitatori effettua almeno un acquisto e lo scontrino medio è intorno a 60 Euro), negli aeroporti la situazione è opposta (conversion rate e scontrino medio molto più bassi)
  • Diverso dwell time del client/passeggero: la vera sfida del gestore aeroportuale è far in modo che il passeggero dedichi parte della sua permanenza limitata in aeroporto (in alcuni aeroporti il tempo a disposizione prima dell'imbarco può andar da 15 a 30 minuti al massimo) a visitare l'area retail al fine di attivare l'impulso all'acquisto. Questa problematica è quasi assente nella gestione dei centri commerciali/outlet, dove il tempo di permanenza medio è più elevato
  • Differenti motivazioni di acquisto: chi compra in un centro commerciale/outlet lo fa per convenienza economica e/o perché trova un'ampia offerta, per il travel retail le motivazione di acquisto possono essere diverse e più articolate (risparmio di tempo, impulso, emergenza, acquisto funzionale al viaggio, …)
2. Offerta
  • In aeroporto l'offerta di brand/tenant può essere più limitata: rispetto ai centri commerciali/outlet, l'offerta di brand/tenant può essere più limitata per varie ragioni:
    - il canale travel non rientra nelle strategie dei retailer
    - il target dell'azienda è diverso rispetto al profilo medio del viaggiatore
    - la merceologia non è adatta per questioni di tempo (pensiamo ad un abito su misura), dimensioni (pensiamo a tutta l'elettronica di consumo, ad es. un TV)

    Ciò rende più arduo il compito del gestore nell'assicurare sempre una giusta rotazione delle insegne nel medio periodo.
  • In aeroporto alcune insegne hanno funzione di vetrina/immagine: poiché alcuni aeroporti beneficiano di un volume di passeggeri elevato, alcune insegne utilizzano questo canale come vetrina/immagine. Il canale travel retail può rappresentare una sorta di "investimento di marketing" correlato al numero di passeggeri (in questo caso la logica del minimo garantito può aver senso).
  • In aeroporto il profilo del cliente/passeggero è tracciabile con più facilità: si conoscono l'origine e la destinazione, e in alcuni casi (ad esempio acquisti in duty free) anche il mix categorie merceologie acquistate
3. Layout
  • Crucialità della gestione flussi in aeroporto: nel business travel retail la "navigazione" dei passeggeri (dall'area controlli fino al gate) ha una valenza importante al fine di incrementare il conversion rate. Il rischio è, infatti, che il passeggero possa subito raggiungere il gate al fine di verificare lo stato del volo. L'utilizzo pertanto di materiale informativo (es. pannelli che segnalino il tempo che manca all'imbarco e/o il tempo necessario per raggiungere il gate) risulta pertanto molto importante
  • Incidenza dei vincoli imposti dall'"aviation": nell'aeroporto il flusso dei passeggeri è vincolato non solo da ragioni di tempo (difficilmente il passeggero compie a ritroso il percorso già effettuato), ma anche da vincoli di natura "aviation".
4. Ruolo del landlord vs tenant
  • Passaggio da logica immobiliare a retail management: nel business travel retail è da poco che si è cominciato a intendere il ruolo del gestore non più secondo una logica "immobiliare" (obiettivo di saturazione degli spazi, con contratti che prevedono il minimo garantito) ma secondo un approccio di retail management, (con l'obiettivo di massimizzare il fatturato dei tenant e di conseguenza, attraverso il meccanismo delle royalties, anche i rispettivi ricavi). Ciò implica un ruolo molto più attivo:
    - nella composizione del mix di offerta,
    - nella rotazione dei brand,
    - nell'attivazione dei leve di comunicazione e marketing per stimolare le vendite.
  • Nuove modalità di supporto ai tenants da parte del gestore attraverso l'informazione sui pax: esiste una opportunità, ad oggi poco sfruttata, di una maggiore integrazione tra gestore aeroportuale e tenant:
    - il gestore è infatti a conoscenza di una quantità di informazioni sui passeggeri che dovrebbero rappresentare una "miniera d'oro" per i tenant. Dati dei passeggeri come origine/destinazione, orari di arrivo, tipologia di acquisto per destinazione (per i viaggiatori extra Shengen) potrebbero essere utilizzati dai tenant per ritarare nel tempo la loro offerta/category mix e/o impostare delle promozioni ad hoc. Per raggiungere questo obiettivo un fattore abilitante è senza dubbio l'integrazione dei sistemi informativi tra retailer e gestore (ad esempio flussi passeggeri da un lato, analisi dello scontrino dall'altro, …) al fine di poter definire delle politiche commerciali congiunte e per analisi a preventivo/consuntivo.
Conclusioni
La sfida dei gestori aeroportuali è quella di sviluppare dei modelli di business per il travel retail, mutuando best practice dai centri commerciali/outlet (es. da landlord a partner), ma tenendo in debito conto le dovute differenze (basso conversion rate, dwell time limitato, navigabilità, …).
Questo modello di business dovrà quindi prevedere un nuovo ruolo del gestore aeroportuale:
  • un ruolo di partner, che implica in alcuni casi anche la condivisione del rischio (ad esempio investendo congiuntamente in campagne di marketing, abbandonando la logica del minimo garantito, …)
  • un ruolo di "consulente" (dal visual merchandising al category mix) al fine di supportare il retailer a configurare un'offerta ad hoc per un canale che presenta delle caratteristiche distintive rispetto agli altri.
Francesco Calvi Parisetti

Pierpaolo Mamone
Roland Berger Strategy Consultants Italy
31-mag-2011
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